Mellinger (1978) использовал "эмоциональное обучение" для фасилитации эффективного тренинга и ориентации бухгалтеров в CPA фирмы. Он положил в основу, что разрешение сопротивления через вербализацию агрессии ведёт к ликвидации проблем прогулов, опозданий, привычно плохой работы и трудностей в управлении.
Таким же образом Sackler (1979) отметил, что выражение негативных чувств в отношении учителей и сверстников вели к изчезновению отстающих и неуспевающих учеников в биологическом классе коммуны-колледжа.
Подход, использовавшийся Kirman, Mellinger и Sackler выявлял контраст между бихевиоризмом и психоанализом. Первый директивен: он может сосредотачиваться и осуществлять на практике решение задач, например прихода вовремя. Психоанализ не директивен: он говорит по поводу привычных препятствий к хорошей работе. Когда такое препятсвие принимается в форме невербализованной агрессии, разрешение этого сопротивления становится ключём к ликвидации самого препятствия.
Недирективный подход был также применён Belgray (1982), который определил корреляцию между эмоциональной экспрессией участников обучающего воркшопа и их обучаемостью и способностью применять новые концепции в работе. Выражение негативных (агрессивных) чувств у мужчин ассоциировалось с их более эффективным функционированием. Экспрессия позитивных (либидональных) чувств у женщин ассоциировалось с их высоким функционированием. Неравенство между гендерными типами будет исследоваться.
В государственной психиатрической больнице невербализованная агрессия пациентов может рассматриваться как раскрывающаяся через психотические симптомы. Такой саморазрушающий феномен становится обратимым, когда пациенту помогают вербализовать свой гнев, фрустрацию и бессилие. Duffey (1976) показывает, как такой же подход к штату больницы помогает им стать более терапевтичными по отношению к пациентам. И профессионалы, и парапрофессионалы приходят к пониманию, что их негативные чувства были обращены как внутрь, в форме деморализации, так и во вне, в виде враждебности к пациентам, феноменологически подобно тому, как это было у самих пациентов.
Благодаря поощрению сотрудников проговаривать вовне свои мысли и чувства, индивидуально и в группе, они продвигались в помощи пациентам в восстановлении и возвращении в общество.
Случай истории развития штата больницы.
Как я отмечал, я полагаю читатель будет ожидать не такого мучительного испытания, как описание консультации, но скорее помощи в рассмотрении опыта.
Директор стационара в психиатрической больнице обратилась за помощью к консультанту для улучшения менеджмента в деятельности своего учреждения. На предварительной встрече директор Joan жаловалась, что штат её сотрудников нарушал сохранность её информации о существующих проблемах в её области; она была также досаждаема частыми обращениями за помощью в разрешении кризисов, и они часто плохо доводили до конца решение административных задач.
"Что мне делать, я злюсь на них" - спрашивала она. "Они имеют профсоюз и ничего не поделаешь".
Joan говорила сама себе, что работа хорошо оплачивается, но никаких других поощрений нет.
Она хотела понять, если это как-нибудь возможно, как можно направить её людей в нужную форму. Может ли групповой воркшоп или тернинговая программа помочь?
Консультант сказал мало. Он тщательно слушал Joan, пытаясь понять её и её проблемы. На этой предварительной встрече они согласились, что воркшоп по управлению и коммуникациям будет объективно полезен. Директор тогда спрашивала, полагает ли он, что идея группового воркшопа будет для неё хорошей. Оттенок дрожи в её голосе заставил консультанта предложить ей обсудить это на новой встрече. Она, показалось, испытала облегчение. (Взамен работы с доводами за и против в отношении директора, консультант решил попытаться понять страх, который у неё поднялся.)
Последовало несколько встреч с директором. На каждой приоритетным был вопрос присутствия или отсутствия её в группе. Директор размышляла: "Если я буду присутствовать, они могут нападать на меня... С другой стороны, т.к. я хочу убедить их сохранять мою информацию, то может я должна быть в группе".
(Консультант основывался на превалировании гнева, тревоги и страха, предполагая что движение в каждом направлении рождает напряжение. Он, не знал, исходило ли давление от него, новичка, или же оно было от самой Joan, или от сотрудников. Ретроспективно это кажется случаем параллельного процесса, существовали чувства, распространяющиеся и из одной части, и из другой.)
Как противовес тревоге и нерешительности, директор заняла сильную позицию в отношении организации воркшопа. Она сказала сотрудникам, в собраниях с которыми предпочитала использовать свой большой офис с конференц-залом, и тогда же автократично объявила консультанту, что организует группу в "комнате ожидания", потрёпанной комнатке маленького размера, которая привела консультанта в смятение, когда он увидел её.
Консультант начал справедливо удивляться беспомощности, в которой оказалась Joan. Её настояния по использованию комнаты ожидания казалось отсутсвием внимания к своему штату и консультанту.
Догадка убедила консультанта в необходимости ориентировочной встречи с сотрудниками. Когда сотрудники пришли на место, Joan немедленно сказала, чтобы они собирались в комнате ожидания. В группе раздались тяжкие вздохи, и Naomi, крупная и тихая санитарка, сказала, что в этой комнате нехорошо, и что офис Joan - где проходят текущие собрания - был бы лучше. Joan сказала, что прислушается к совету использовать свой офис, "но не курить". Renee, откровенная и ядовитая санитарка, заметила: "это автократично", и вся группа разразилась смехом.
(Там было тридцать штатных сотрудников. Группа такого размера, казалась, одержит верх над консультантом. Однако, за исключением эпизода с комнатой ожидания, общий ход собрания оказался приятным.)
Joan сказала, что ей хочется извлечь больше пользы для всех сотрудников, включая себя. Она заметила, что ей нужно больше обратных связей от них. Консультант, после нескольких вводных замечаний, спросил, что другие участники хотят от воркшопа. Их ответы удерживали внимание на их индивидуальном и групповом функционировании. Renee, откровенная санитарка, хотела чистого группового опыта. Mona, координатор по реабилитации, хотела некоторого дидактического материала о работе с теорией администрирования. Chester, избегавший говорить о людях, хотел получить "перспективу из различных точек зрения и понимания вышестоящей администрации". Все хотели минимального некоторого участия в опыте.
Ivan, мягкоговорящий руководитель лечебной бригады, среднего возраста, выразил некоторый скептицизм: "Понимаете, Вы не сможете расшевелить людей в общей обстановке, Вы сможете только написать докладную записку".
Другие, когда кратко говорили, только слегка возвращались к области агрессии, общее собрание казалось сверх-приятным. Группа выглядела нетерпеливо ожидающей и полной энтузиазма. Irene, психиатр, подняла вопрос об участии Joan, сказав: "Я думаю, что Вы должны быть в группе". Joan ответила, что она колеблется относительно своего участия. Другие согласились с Irene, и Joan стала членом группы участников.
Ben, уверенный и, по-видимому, понимающий руководитель лечебной бригады, сказал что воркшоп кажется ему похожим "на хорошую возможность, которую мы не часто получаем".
Консультант закончил собрание, сказав что он видит перед собой работу с экспрессивной и интеллегентной группой.
Сессия #2.
Консультант с удивлением обнаружил, что на второй сессии недостаёт пятерых из тридцати участников. Один был в отпуске, другой в отгуле и трое появились существенно позже.
Консультант сказал, что он хочет больше узнать о проблемах сотрудников. Это в целом оживило дискуссию. Сотрудники перескакивали с темы на тему, каждая из кроторых содержала в скрытом контексте недовольство руководством Joan.
Renee подняла вопрос о силе профсоюза, предлагая обсудить, как делались решения, затрагивающие коллектив. Joan немедленно вздёрнулась и сказала, что некоторые решения должны обсуждаться, но некоторые должны приниматься ей и только ей. Madeleine, юрист, тогда спросила, кто поддержит немедленное решение, сделанное Joan, когда члены не согласны с решением, и когда Joan не указывает, кто ответственен за его проведение. Joan резко ответила, что она никогда не предоставит здравый аргумент относительно своих решений, которые она хочет принять.
Mona тогда пожаловалась, что она не может приннимать свои собственные решения, когда она не знает, что является основной политикой, чему Silvia ответила - существует единственное направление политики, которое показывает Joan. Joan попыталась защититься, сказав что она периодически даёт им возможности для обратных связей на собраниях сотрудников, на что Naomi ответила: "Кого волнуют обратные связи, когда Вы уже имеете решения, вывешенные на доске объявлений?" Joan резко возразила: "Мы должны принять эти вещи". Chester, руководитель бригады, который стремился быть незаметным, вместе с Renee обвинил Joan в излишнем доминировании над коллективом и игнорировании мнения сотрудников. Joan ответила: "Когда я вхожу в палату и м-р Smith (один из сотрудников) сидит на своём стуле, а стены испачканы надписями, и никто с этим ничего не делает, у меня начинается истерика!" Жалобы Joan возникали на различных направлениях основной дискуссии. Её вспышка последовала за Chester, критиковавшим Madeleine, своего собственного подчинённого.
Консультант время от времени суммировал. Он отмечал, что было много сильных чувств, особенно в отношении политики организации и принятия решений, и относительно участия сотрудников.