Например, вам в силу профессиональных интересов важны проблемы 1и 3 (в вашей строке стоит два крестика).
Ей интересны проблемы 1-я и 2-я (в ее строке тоже два крестика). Ему важны 2-я и 4-я проблемы. Мне - 3-я и 4-я.
Что мы получили? Взгляните на вертикальные столбцы. Мы имеем группы, ориентированные на решение конкретных задач, групповую структуру организации.
Непростая задача руководителя - подбирать такие группы, создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, демонстрировать свою поддержку командного способа работы. Особую проблему в данной культуре представляет собой обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости. Это происходит вследствие того, что любая группа после сколько-нибудь значительного периода работы создает свою культуру, т.е. вырабатывает свои ритуалы, процедуры, нормы общения, свой язык, который чем дальше, тем менее понятен окружающим. Они смеются только над им понятными шутками, вспоминают только им известные эпизоды совместной деятельности и т.д. Это особенно заметно у успешных групп, и если этот процесс запустить, то успешные команды, как это ни странно, могут серьезно ухудшить общую обстановку в организации.
Часто у руководства такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. При этом следует обратить внимание на то, что это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной. Слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает. Эти лица часто меняются в зависимости от того, какая задача решается. К минусам такой культуры следует относить:
· низкий уровень управляемости организации (группы слишком самостоятельны, особенно успешные, что неизбежно);
· высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп (существуют особые теории подбора групп и их мониторинга);
· трудности информационного обмена между группами (нужно наладить гласную отчетность);
· большое время, затрачиваемое на обсуждение, в то время как нужно быстро действовать;
· высокие требования к коммуникативной компетентности педагогов (навыки групповой работы не возникают сразу).
Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, - ресурсы малых групп.
Культура индивидуальности, или "звездная"
Эта культура во главу угла ставит личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Иначе говоря, применительно к школе наивысшая ценность этой культуры - автономия учителя. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию. Этот тезис имеет под собой основания, так как давно известно, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он претендует на автономию.
Конечно, в кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо.
В школе с такой культурой не очень принято ходить на урок к коллегам, а если такое посещение все-таки происходит, то только после длительного согласования или давления руководства. Появление на уроке постороннего (пусть даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость.
При доминировании такой культуры задача руководителя организации - повышать личную компетентность каждого ее члена. Если это удается, то школа может давать хорошие результаты. При этом следует отметить, что "звездная" культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. Здесь целесообразно отметить, что вряд ли существуют организации, в которых есть только один тип культуры. В организациях всегда присутствуют и другие типы культур (их элементы). Поэтому мы говорим о доминирующей культуре той или иной организации на данном этапе ее развития.
Стоит отметить, что в процессе преподавания этого материала на кафедре управления человеческими ресурсами я столкнулся с некоторыми серьезными проблемами. Руководители школ явно склонны воспринимать и трактовать типы моделей с оценочных позиций, разделяя их на хорошие и плохие.
При этом наиболее предпочтительной организационной культурой они считают в первую очередь культуру деятельности, затем (по убывающей) культуру "власти", далее "ролевую" и, наконец, культуру "индивидуальности".
Анализируя представления руководителя о культуре, господствующей в их собственных организациях, мы получили следующее: они определяют как наиболее распространенные типы оргкультуры - "ролевую" и "власти", затем - "деятельности" и, наконец,"индивидуальности".
Следует отметить, что некоторая эйфория по поводу культуры "деятельности", пожалуй, избыточна. Если мы рассмотрим каждую культуру с такой важной позиции, как управляемость, то в этой связи данная культура обещает максимальные трудности.
Анализ ситуации с позиции доминирующей в организации культуры и сравнение результатов с желательной для вас ситуацией позволяет составить личный план деятельности руководителя по трансформации культуры своей организации. Повсеместно мы фиксируем высокий рейтинг культуры "власти" и желание руководителей трансформировать культуру в сторону либо "ролевой", либо культуры "деятельности", для чего нужны специальные инструменты. Эти тенденции легко объяснимы, так как большинство руководителей со стажем в нестабильной ситуации достаточно утомлены чрезмерной ответственностью и необходимостью самостоятельно принимать огромное количество решений. Они явно хотят поделиться ответственностью, но не имеют для этого соответствующего инструментария, не знают, как это сделать.
Мы еще рассмотрим проблему эволюции организации в дальнейшем. Однако на этом этапе заметим, что если взглянуть на типичную эволюцию организационной культуры от момента возникновения организации или радикального изменения в ней, то на первом этапе развития организации мы чаще всего фиксируем как доминантную - культуру "власти" ("ордена"); на втором (если организация развивается) - "ролевую" культуру; на третьем - "деятельности". Культура "индивидуальности" ("звездная") в той или иной степени присутствует всегда, но если она доминирует, то это чаще соответствует периоду стагнации.
Важно понимать, что приведенная типология культур отнюдь не единственная, и более того, достаточно схематична. Мы привели ее для того, чтобы лучше объяснить смысл понятия "организационная культура".
Рассмотрим, как реагируют организации с описанными выше типами культур на внешние воздействия, например, на нововведения, которые проводятся вышестоящими органами.
Реакция культуры "ордена" на внешние воздействия зависит исключительно от реакции руководителя. Например, предлагаемая извне инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме. При позитивном отношении руководителя внешняя идея может быть реализована достаточно быстро и творчески. Этот тип культуры обладает наивысшей скоростью реакции в подобных ситуациях.
Организации, имеющие культуру, ориентированную на деятельность, весьма специфичны. Эта культура негативно относится к привносимым извне инновациям, зато способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды, реализация командного стиля работы), но инновационный процесс в значительной степени непрерывен.
Реакции же организаций с культурой, ориентированной на человека (индивидуальная), трудно диагностируемы потому, что отдельные люди могут начать деятельность в новом направлении, другие - нет. Однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций суммарной реакции организации нет.
Выводы
· Школьная организация является социальной системой.
· Основная характеристика образовательной организации как социальной системы - организационная культура.
· Организационная культура - основной и наиболее трудный объект управления.
· Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.
Список литературы
Ушаков. К. Организационная культура.