Организационные комплексные цели. Эффективное осуществление организационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, - направить усилия всех участников к достижению общей цели.
Рассмотрим пример компании “Мак-Дональдс”. Начиная строить свою “империю” ресторанов быстрого обслуживания “Мак-Дональдс”, руководители компании думали не только о ценах, качестве и доле рынка: они оказывали услугу американцам с ограниченными средствами. Эта “социальная миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “Мак-Дональдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система вознаграждений - благодарности, премии, признание или повышение по службе - не поощряла неконструктивное поведение отдельных людей или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличивать объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и снижая тем самым уровень средней прибыли компании. Либо может вспыхнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Уклонение. Этот метод относится к методам межличностного стиля разрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Человек проповедует принцип: “Не стоит сердиться, потому что все мы должны выполнять общую работу”. “Сглаживатель” старается “не выпустить наружу” признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Такой человек обычно повторяет: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема остается. Поскольку нет возможности проявить негативные эмоции, постепенно может произойти разрыв.
Принуждение. Пытаются заставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника, заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где у руководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого стиля - подавление инициативы и творчества у сотрудников.
Компромисс. Способность к разумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетворению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только для избежания ссоры, даже если при этом отказываются от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворение тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы. Этот стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль - поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией. Известно, что высокоэффективные компании обычно пользуются стилем решения проблемы, а не сглаживания или уклонения. Они ищут решение, пока не находят его, не подчеркивая разногласий, но и не делая вывод, что их не существует.
Заключение.
Таким образом, в курсовой работе на тему "Конфликты и методы их разрешения" были рассмотрены следующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной темы.
Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и ò.ä. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.
В целом выделяют две группы конфликтов - функциональные конфликты и дисфункциональные. конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Причинами конфликтов - это различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.
Способами выхода из конфликтов являются средства убеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти.