Во-первых, я определил наличие символов «высокого» и «низкого» профиля Трайса и Бейера:
Символы высокого профиля, созданные для формирования имиджа организации:
· Миссия – стимулирование развития лесной промышленности.
· Логотип – фирменный знак с сочетанием зеленого и белого цветов.
· Униформа – деловой стиль одежды
· Рекламная продукция – фирменные зажигалки, папки, бланки, значки и т. д.
Символы низкого профиля, являющиеся более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа:
· Ритуальные процедуры – товарищеский ужин с подведением итогов года, празднование дня рождения членов организации.
· Физические формы – красивое убранство офиса, выбор места для него в центре города (ул. Поморская).
· Общий язык – жаргон возможен в нерабочее время. Не является широко распространенным.
Эти символы не только создают организации свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося компании прибыль; на взаимоотношения с деловым миром, делая ее известной на лесном рынке. В целом, эти символы вносят в жизнь компании многое, что позволяет ей быть одной из ведущих среди компаний со схожим профилем деятельности.
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационнойкультуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В “DLHNordiks” в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. “DLHNordiks” – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Итак, мы рассмотрели символические особенности в культуре организации и ее (культуры) содержание. Сейчас я хотел бы остановиться на модели Роджера Харрисона, в дальнейшем доработанной Чарльзом Хэнди. Мною был проведено исследование по наличию данных культур в “DLHNordiks”, в результате чего были получены следующие результаты:
1. Хороший начальник демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.
2. Хороший подчиненный крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и охотно вносит свой вклад в их развитие.
3. Хороший член организации, прежде всего, отдает приоритет служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения.
4. Люди, которые преуспевают в организации, сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации.
5. Отношение организации к сотрудникам. Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения, способности в общее дело.
6. Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми.
Если тот, кого он контролирует, признает его право на это.
8. Основаниями для распределения рабочих заданий являются формальные распре деления должностных обязанностей и ответственности в организации.
9. Работа выполняется, прежде всего, в силу уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации.
10. Люди работают вместе, когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. Когда взаимодействия и координация предписываются формальной организационной структурой.
11. Конкуренция в организации происходит за ценность вклада в выполнение общей задачи. За положение с высоким статусом в формальной системе.
12. Конфликты разрешаются путемобсуждения всеми членами коллектива засулг и вклада каждого в выполнение работы.
13. Решения принимаются лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции.
14. На внешнее окружение организация реагирует словно это упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
В результате просуммирования баллов по каждому утверждению, определились два доминирующих культурных типа – культура роли (44 балла) и культура задачи (49 баллов). Это говорит о том, что в компании “DLHNordiks” нет властного руководителя, а есть подразделения, где каждый выполняет свою роль, и стремится внести свой вклад в развитие организации; наряду с этим все стремятся к выполнению поставленной задачи, не обращая внимания на личностные амбиции и занимаемые посты, как возможность для давления на организацию в своих интересах. К личной власти здесь относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Методом влияния являются правила и методики. Культурные особенности данной организации рассчитаны на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Культура Роли и культура Задачи являются наиболее открытыми, демократичными, более приспособленными к системе рыночной экономики. В компаниях с такими культурными типами больше взаимопонимания между начальством и подчиненными, меньше острых конфликтов, т.е. царит доброжелательная рабочая атмосфера. По-моему, руководство данной компании правильно строит свои внутрикультурные отношения, пытаясь в каком-то смысле быть наравне с подчиненными, что является одним из ключей к успеху.
Менеджер в рамках такой организации должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, неориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Но такой менеджер достигнет успеха, лишь выполняя определенную роль, а, не совершая подвиги. Он будет заинтересован не только в результатах работы, но и в профессиональном росте.
Разносторонний анализ культуры в компании “DLHNordiks” показал сложность и разнообразие ценностей, символов и предположений. В организационной культуре данной фирмы переплетаются все процессы, влияющие на ее жизнеспособность, поэтому менеджеру необходимо изучать их природу и учиться ими управлять. Существование двух культурных типов в одной организации наряду с богатством культурных возможностей и потенциалов делает управление более комплексным и продуманным. Будущее этой организации и ее культуры в эффективном и целенаправленном менеджменте.