Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.
Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.
После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).
Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.
Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.
Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:
1. профессиональные качества кандидата;
2. его способности выполнять возложенные на него функции;
3. степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;
4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.
Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.
Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на секретаря-референта фирмы.
Проводить адаптацию предлагается в три этапа:
Ввести новичка в курс дела.
Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.
Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод состоялся работник или нет.
Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.
Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на предприятии ООО «Невада» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из табл.2.2.5 и 2.2.6 на фирме 4 руководящих работника из 6 и 6 из 19 специалистов не имеют соответствующего образования, т.е. высшего экономического.
Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.
Примером профессионального обучения для сотрудников фирмы ООО «Невада» могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы «Windows-2000", "Word-2000" для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см.табл.2.4.1).
Таблица 2.4.1
Перспективы обучения на ООО "Невада"
| Персонал | Ближайшие цели | Долговременные цели |
Секретарь-референт | Компьютерная обработка текстов. Компьютерная обработка данных по кадрам | Использование компьютеров в офисе. Управление офисом. Управление персоналом. |
| Торговая группа (управляющий по торговле, менеджеры, агенты по продажам) | Новые работники: знакомство с порядками на фирме Весь персонал: изучение состояния рынка | 3накомство с системой. Маркетинг |
| Складские работники (зав. складом. кладовщики) | Контроль за наличием матер.ресурсов на складах Контроль за соблюдением правил хранения товаров 0формление необходимых документов на реализацию продукции | 3нание методики учета тов-матер. ценностей Знание нормативов, стандартов и ТУ, свойств и качеств. характеристики товара 3нание учетных документов, знание основ экономики |
Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:
1. разработать программу обучения навыкам ведения переговоров
2. организовать курсы по маркетингу для работников отдела продаж
3. организовать курсы по обучению кладовщиков
4. организовать курсы по изучению новой компьютерной программы
5. организовать финансовый курс для высшего управленческого звена
В таблице 3.2. (приложение 8) разработан план повышения квалификации работников ООО «Невада» на 2004 год.
В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.
Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:
уважение
ощущение соответствующей значимости
чувство сопричастности и др.
Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.
Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.
Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.
Фирма «Невада», на наш взгляд, направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.
В табл.2.4.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в табл.2.4.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.
Таблица 2.4.2
ООО “Невада” – возможные способы экономического стимулирования
| Персонал | Вознаграждения |
Менеджер по сбыту | 1. индивидуальные комиссионные с объема продаж; 2. индивид. премия за вклад в общую прибыль; 3. введение различных ступеней и должностей и перевод лучших на более высокие должности |
| Управляющий по торговле | 1. вознаграждение за сверхурочную работу; 2. общая схема долевого участия в прибыли; 3. комиссионные с объема продаж |
| Зав.складом, кладовщик | 1. повышение в должности до зав.складом; 2. общая схема долевого участия в прибыли; 3. премия за досрочные поставки |
| Секретарь-референт | 1. вознаграждение за сверхурочную работу; 2. повышение в должности до управляющего офисом |
Диспетчер | 1. премия за досрочные поставки; 2. вознаграждение за сверхурочную работу. |
Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой дивидендов в зависимости от: