регистрация / вход

Организация управленческого учета в торговле

Содержание 2.2 Децентрализация учета: центры ответственности, места возникновения затрат. 18 Введение Цели организации весьма разнообразны. Но какими бы ни были цели предприятия, задача персонала состоит в том, чтобы они были достигнуты. Добиваясь этого, руководители подразделений выполняют следующие основные функции: принятие решений, планирование, оперативное управление, контроль за выполнением намеченных мероприятий, анализ состояния предприятия, выявление слабых мест в его деятельности, прогнозирование поведения в будущем – все это является прерогативой управленческого учета и анализа.

Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Место управленческого учета в системе бухгалтерского учета объекта исследования....................................................................................................... 5

2. Формирование организационно-методологической модели управленческого учета............................................................................................................................ 10

2.1 Формирование системы показателей для управления организацией....... 10

2.2 Децентрализация учета: центры ответственности, места возникновения затрат............................................................................................................................ 20

2.3 Организация управленческого учета в торговле…………………………..…30

3. Формирование системы управленческой отчетностью............................... 38

4. Место бюджетирования в системе управленческого учета......................... 41

Заключение........................................................................................................ 42

Библиографический список.............................................................................. 44

Опись приложений…………………………………………………………………46

Введение

Цели организации весьма разнообразны. Но какими бы ни были цели предприятия, задача персонала состоит в том, чтобы они были достигнуты. Добиваясь этого, руководители подразделений выполняют следующие основные функции: принятие решений, планирование, оперативное управление, контроль за выполнением намеченных мероприятий, анализ состояния предприятия, выявление слабых мест в его деятельности, прогнозирование поведения в будущем – все это является прерогативой управленческого учета и анализа.

Управленческий учет – это новая комплексная отрасль экономических наук. В этом его большое преимущество, так как именно на стыках наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.

В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью организации. Основное его назначение – это производство информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Для того, чтобы лучше понять и усвоить тему моей курсовой работы, а также посмотреть как ее теоретические аспекты находят свое отражение на практике, будет рассмотрена организация управленческого учета в торговле на основе данных ООО «ХХХ».

В данной работе рассматривается организация управленческого учета на основе плана счетов 2001г., а так же на основании последних публикаций используемых в данной тематике нормативных документов.

Целью данной курсовой работы является:

· раскрытие особенностей организации управленческого учета, на данном предприятии;

· выработка умений и навыков по составлению управленческой отчетности;

· изучить теоретический материал по организации управленческого учета, быть в курсе последних публикаций на эту тему;

· провести исследования организации управленческого учета в организации и проанализировать действующую систему управленческого учета.

Объектом исследования является ООО «ХХХ», основными видами деятельности, которого являются оптовая торговля запасными частями к горной технике. Предмет исследования – система обобщения и интерпретации экономических данных нацеленных на информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения в организации.

ООО «ХХХ», является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и действует на основании полного хозяйственного расчета, самофинансирования и окупаемости.

Целями предприятия» являются:

- получение прибыли;

- минимизация издержек обращения;

- быстрое и качественное обслуживание заказчиков;

- достижение лидирующего положения на рынке гонной технике.

Численность работников, согласно, штатного расписания составляет 43 человека.

На рисунке 1.1 приведена организационная структура ООО «ХХХ», согласно, штатного расписания.

Структура работы следующая:

- в первой главе рассматривается место управленческого учета в системе бухгалтерского учета исследуемой организации;

- во второй главе рассматривается формирование организационно-методологической модели управленческого учета исследуемой организации;

- в третьей главе рассматривается формирование системы управленческой отчетности в исследуемой организации;

- в четвертой главе рассматривается место бюджетирования в системе управленческого учета в исследуемой организации.

1. Место управленческого учета в системе бухгалтерского учета предприятия .

Эффективное управление предприятием возможно лишь в том случае, если на нем создана дееспособная система бухгалтерского учета, позволяющая делать выводы о взаимосвязях между деятельностью подразделений и соответствующими стоимостными показателями, особенно издержками. Поэтому учет затрат на предприятии должен развиваться таким образом, чтобы не только достоверно определять затраты, но и более полно контролировать использование ресурсов, предупреждая возникновение неоправданных расходов.

Система финансовой отчетности и информационная система управленческого учета на предприятии ООО «ХХХ» взаимосвязаны. Управленческий учет рассматривается, как компонент единого бухгалтерского учета в связи с тем, что он является отражением тех же хозяйственных операций. Отличие состоит в том, что бухгалтерский учет содержит только историческую информацию, а управленческий — дополнительно к ней включает оценки и планы на будущее. Кроме того, в бухгалтерском учете отражается общий результат, а в управленческом — детализируется так, чтобы была возможность выявлять и анализировать отклонения фактических результатов от плана, причины этих отклонений и принимать управленческие решения.

Учет, который осуществляет бухгалтерия предприятия, выполняет функции информационной системы управленческого учета. Это значит, что во избежание дублирования учетных операций сбор первичной информации осуществляется в соответствии с интересами как бухгалтерского, так и управленческого учета.

На предприятии ООО «ХХХ» осуществляется бухгалтерский управленческий учет, призванный выступать в качестве связующего звена между учетным процессом и управлением предприятием. Его предметом является производственная деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений; объектами — издержки и результаты деятельности предприятия и центров ответственности, бюджетирование и внутренняя отчетность. Общая задача управленческого учета состоит в ориентации всех видов деятельности и решений предприятия на оптимизацию прибыли и эффективное использование потенциала при поддержании необходимой ликвидности. Он является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии.

Управленческий учет осуществляется по следующим объектам: места возникновения затрат, договоры и проекты, продукты, виды издержек и т.д. В качестве обобщающего элемента выступает учет деятельности предприятия в целом, который позволяет собирать информацию о затратах предприятия и представлять ее при необходимой степени агрегирования в форме управленческой информации, позволяющей проводить анализ и исследования на различных уровнях управления и в различных аспектах.

Создание системы управленческого учета на предприятии требует совершенствования методологии бухгалтерского учета и сближения его с планированием. Например, в настоящее время на предприятии применяется многоступенчатая система обработки информации о затратах на производство продукции. Она характеризуется тем, что планированием занимается одна служба — планово-экономический отдел (ПЭО), а отчетную информацию готовит другая — бухгалтерия. При этом плановая и отчетная информация готовится в разных форматах, что делает неизбежным приведение со стороны ПЭО полученных из бухгалтерии отчетов к форме планов. При такой организации планирования и учета роль ПЭО сводится к агрегированию и сверке первичной информации, формируемой в бухгалтерии аппарата управления и производственных подразделений, а также других отделов и служб предприятия.

На исследуемом предприятии ООО «ХХХ»

специального подразделения для ведения управленческого учета нет, информация для дальнейшего прогнозирования предоставляется как от всех существующих отделов организации, так и от бухгалтерии бухгалтерии. На рисунке 1 приведена структура бухгалтерии ООО «ХХХ».

Рис. 1 – Структура бухгалтерии ООО «ХХХ»

В ООО «ХХХ» отдел бухгалтерии ведет учет товарно-материальных ценностей, учет дебиторской и кредиторской задолженности, подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово – хозяйственной деятельности предприятия. А также взаимодействует с регулирующими органами.

Главный бухгалтер подчиняется управляющему ООО «ХХХ» и отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством. Также отвечает за предоставление информации о расходах и доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления аналитических разрезах. Заместитель главного бухгалтера по бухгалтерскому и налоговому учету отвечает за оборот документов по услугам сторонних организаций, контролирует отгрузку готовой продукции и услуг, а также занимается подготовкой книги покупок и книги продаж и данных для заполнения декларации по НДС, по налогу на прибыль, по налогу на имущество организации и т.п.

Ведущий бухгалтер материальной группы отвечает за обработку и проверку правильности составления материальных отчетов материально ответственных лиц. Осуществляет учет товарно-материальных ценностей (поступление, складское перемещение, передача в производство, списание на затратные счета), учет ОС, учет расчетов с подотчетными лицами, инвентаризацию товарно-материальных ценностей. Отвечает за предоставление информации о материальных затратах в разрезе каждого ордера (заказа).

Ведущий бухгалтер расчетной группы производит начисления заработных плат работникам предприятия, формирует также начисления и перечисления страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, заработных плат рабочих и служащих. Подготавливает периодическую отчетность по ЕСН. Предоставляет данные для составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах денежных средств.

При выполнении ряда своих функций бухгалтерия опирается на данные, полученные от других подразделений. Поэтому эффективная деятельность бухгалтерии невозможна без тесного взаимодействия с ними.

В ходе проведенного анализа используемых в ООО «ХХХ» элементов управленческого учета установлено:

1. Все многообразие хозяйственных операций предприятия подразделяется в компьютерной программе на 2 группы:

- операции, отражаемые только в финансовом учете;

- операции, отражаемые и в финансовом и в управленческом учете.

1. Операции управленческого учета в ООО «ХХХ» отражают в общей системе записей синтетического бухгалтерского учета без выделения отдельной корреспонденции счетов для этих операций. Т.е. операции управленческого учета отражаются на бухгалтерском счете 44 «Расходы на продажу» и тем самым допускается определенная относительность, так как разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий осуществляется в значительной мере условно. В системе бухгалтерского синтетического учета обороты финансового и управленческого учета отдельно не выделяются, разграничение в значительной мере происходит на уровне аналитического учета.

2. На данном предприятии все расходы группируют по статьям.

3. Используемые счета:

- учет реализации ведется на счете 90 «Продажи» и в финансовом и в управленческом учете (см. Приложение Б);

- учет товарно-материальных ценностей ведется на счетах: 41 «Товары», 10 «Материалы» и финансовом и в управленческом учете;

- учет расходов, относимых на издержки обращения, ведется на счете 44 «Расходы на продажу» (см. Приложение А);

4. Ежедневно финансовым менеджером составляются отчеты о количестве денежных средств (см. Приложение В).

5. Ежемесячно коммерческим отделом предоставляются графики платежей за поставленные товары, согласно заключенным договорам.

6. Ежемесячно ПДО составляются отчеты реализации готовой продукции и услуг за месяц, а так же акт выполненных работ за прошедший месяц, проводится сравнение плановых и фактических продаж .

2. Формирование организационно-методологической модели управленческого учета.

2.1 Формирование системы показателей для управления организацией.

На любом, даже самом небольшом предприятии работает определенная система управленческого учета – руководитель знает, что получено, что истрачено, кто за что отвечает.

Большинство специалистов в области управленческого учета под системой управленческого учета на предприятии понимают наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации о хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа для формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям с целью принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений [10, с.20].

Система управленческого учета представляет собой открытую и целостную систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся между собой [17, с.24].

Основной целью управленческого учета является предоставление руководству организации полного комплекса плановых, прогнозных и фактических данных о функционировании предприятия как экономической и производственной единицы в целях обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Информация, которую обеспечивает управленческий учет, может быть представлена в любой форме по выбору руководства, так как основное назначение этой информации – дать возможность руководству управлять предприятием с наибольшей степенью эффективности Бухгалтерский управленческий учет или управленческий учет издержек производства (в зарубежной практике называется также учетом производственного успеха) в системе бухгалтерской информации охватывает все текущие расходы и доходы предприятия и при их сопоставлении дает возможность выявить конечный производственно-финансовый результат за определенный (отчетный) период.

Система управленческого учета должна соответствовать определенным требованиям: непрерывность деятельности организации, использование единых для планирования и учета единиц измерения, оценка результатов деятельности подразделений организации, использование первичной и промежуточной информации для целей управления, формирование показателей внутренней отчетности как основы принятия управленческих решений.

Умение извлекать нужную информацию, корректно и правильно ее интерпретировать и использовать как базу обоснования эффективных управленческих решений - основная проблема финансового менеджмента. Для ее решения необходима организация системы управленческого учета на предприятии.

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

• анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

• анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

• анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

• анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

• анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

• анализ системы планирования (бюджетирования);

• анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет, «чем» (то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет «кто» будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

Построение системы действенного управленческого учета довольно сложная задача, поскольку он является составной частью системы управления предприятием. Изначально руководство фирмы должно определить круг вопросов, решаемых при условии внедрения управленческого учета, и осознавать, что успешная деятельность фирмы зависит не только от общей системы управления, но и от достоверной информации, содержащейся в системе управленческого учета.

Каждое предприятие стремится стать более благополучным, чем его конкурент, поэтому тайны организации внутрифирменного управления стараются не раскрывать. В какой-то степени эта область учета считается секретной, конфиденциальной.

Можно отметить две главные особенности управленческого учета: ориентация на пользователя информации и оперативность предоставления данных. Ориентация на пользователя информации — определенного менеджера организации — характеризует сущность управленческого учета. Потребности менеджеров в информации для принятия решений и контроля будут зависеть, во-первых, от функциональной области, в которой они специализируются, во-вторых, от их положения в организационной структуре предприятия. В связи с этим система управленческого учета в конкретной организации может быть построена различными способами, учитывающими указанную специфику.

Например, это может быть комплексная информационная система, которая обеспечивает менеджеров на всех уровнях управления необходимой информацией о состоянии каждой из основных функциональных областей: производства, продажи, финансов и т.д. Вместе с тем это может быть и локальная система, которая формирует данные для ограниченного круга менеджеров (например, система показателей деятельности службы главного инженера) или в пределах ограниченной функциональной области (например, оперативный учет производства или финансовых показателей деятельности).

Вторая особенность управленческого учета — оперативность — обусловлена тем, что информация, необходимая для принятия решений и контроля, будет полезна только в том случае, когда она своевременно передается пользователям. При построении сложных систем управленческого учета, охватывающих все уровни управления, требование оперативности диктует необходимость автоматизации учетных процедур, поскольку ручная обработка данных не позволяет обеспечить своевременность получения информации.

Проанализировав зарубежный и отечественный опыт, можно выделить три основные цели организации системы управленческого учета как части информационной системы учета в современном бизнесе:

· реализация концепции контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного усовершенствования организации;

· проведение финансово-экономических расчетов, формирования базы обоснования эффективных управленче­ских решений;

· калькулирование себестоимости услуг, продуктов и прочих объектов затрат для удовлетворения информационных нужд финансового менеджмента как системы управления прибылью предприятия через управление затратами.

Каждое предприятие, исходя из перечисленных целей, может выбрать для себя наиболее приоритетное направление и, приняв его за основу, строить свою модель системы управленческого учета.

Из задач, которые призвана решать система управленческого учета, можно выделить наиболее важную — помочь менеджменту предприятия управлять бизнесом. Управленческая информация в отличие от просто собранных данных не является избыточной, она более полезна и ориентирована на конкретного пользователя, способного воспринимать ценность этой информации. Организованная система управленческого учета трансформирует обычные данные в управленческую информацию. Есть пять критериев, с помощью которых на практике можно всегда отличить управленческую информацию от обычной:

· форма подачи информации — сведения должны быть понятны конкретному получателю;

· периодичность — подача информации должна поставляться регулярно, но по мере необходимости;

· точность информации — приемлемый компромисс между надежностью данных и своевременностью их представления;

· четкое определение ответственности конкретного сотрудника за подготовку управленческой информации в указанной форме с определенной точностью (достоверностью) и ее передачу в положенное время получателю;

· рентабельность — польза от всей цепочки формирования управленческой отчетности (данные — сводки — отчеты — сводный отчет) должна превышать затраты на ее осуществление.

В управленческим учете должен быть реализован не только системный, но и ситуационный подход.

Основой ситуационного подхода является ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Конкретная специфика условий, в которой работает компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь ей своих целей в сложившейся ситуации.

Система управленческого учета специфична для отдельных предприятий, различных видов бизнеса. Эта специфика определяется:

1. технологией бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности. Например, для непрерывного производства основная классификация затрат для определения финансовых результатов деятельности будет подразумевать их деление на постоянные и переменные издержки. Для позаказного производства основное деление будет на прямые и косвенные по отношению к заказу издержки;

2. нормативной базой конкретного вида бизнеса. Например, в одних случаях есть разработанные нормативы затрат на используемые материалы и сырье, поэтому калькулируется нормативная себестоимость произведенной продукции. В других случаях таких нормативов нет и соответственно осуществляется калькуляция фактической себестоимости произведенной продукции;

3. учетной политикой предприятия и правилами учета затрат на конкретный вид деятельности или объект затрат;

4. организационной структурой предприятия. Есть два принципиальных отличия в технологии бизнеса и организационной структуре компании, которые проявляются в организации двух различных типов систем управленческого учета;

5. ориентацией системы управленческого учета. Данная система при функционально-ориентированном управлении предусматривает максимизацию результатов деятельности всей организации за счет четкой, налаженной работы отдельных ее подразделений — центров ответственности.

Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учета представлена на рис. 2


Рис. 2 Модель взаимосвязи составляющих системы управленческого учета

Система, управленческого учета не может существовать на предприятии сама собой, без участия человеческого фактора, не занимая определенного места в организационной структуре.

Для того чтобы определить точное место управленческого учета в системе управления предприятия, необходимо первоначально разобраться со структурой управления в целом. А потом в зависимости от организационной структуры, определить место управленческого учета и анализа в ней, то есть либо изменить выбранную структуру, либо изменить ее.

Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.

В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления — в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

При централизованной организации управленческого учета и линейно-функциональной системе управления данные учета формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

Одним из важных этапов организации бухгалтерского управленческого учета на предприятии является выбор варианта ведения учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Итак среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать следующие:

1)формирование системы показателей для управления предприятием;

2)переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

3)разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

4)формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5)выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6)разработка базовых форм управленческой отчетности;

7)разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

8)разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

9)выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

2.2 Децентрализация учета: центры ответственности, места возникновения затрат.

Управленческий учет объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма организации (предприятия) – его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом – и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, а деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализированной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.

В современных условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены делиться властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время формируется следующим образом: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. В этих условиях внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам «рыночного духа» и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем, децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру можно определить как совокупность линий ответственности внутри торговой организации. Линии ответственности – это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре торговой организации, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. В этих условиях обобщающим понятием становится «центр ответственности». В результате организационную структуру современной торговой организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Центр ответственности – это часть торговой организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Организации учета по центрам ответственности позволяет торговому предприятию преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия – центр затрат и центр ответственности.

Центр затрат – это сегмент торговой организации (или область деятельности), по которому целесообразно аккумулировать затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. Обычно это структурные подразделения низшего уровня.

Центр ответственности – это сегмент торговой организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об расходах на продажу и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление торговой организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой торговой организации;

во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении торговой организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры торговой организации.

Производственная структура торговой организации показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

Организационная структура торгового предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торговой организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.

В рамках организационной структуры торгового предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности на предприятиях розничной торговли необходимо классифицировать их исходя из следующих признаков:

объема полномочий и ответственности;

функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение торговой организации, руководитель которого отвечает только за затраты (например, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет расходов с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по ЦО. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет может представлять собой следующую таблицу:

Статьи контролируемых затрат Затраты по смете Фактические затраты Отклонения

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1) внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;

2) отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид ЦО – центр выручки. Центр выручки - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также расходы на продажу. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли – это экономика торговой организации в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA =прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

Для организации управленческого учета в розничных торговых организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким центрам, например, можно отнести секции, отделы, бригады и др.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д.

Таким образом, центры ответственности – это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель – не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.

2.3 Организация управленческого учета в торговле.

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Согласно статистическим данным, около 20% активов (30-40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% - в ее запасах. Поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности. Следовательно, основой управления деятельностью коммерческого предприятия является умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То есть, если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, то в торговых организациях помимо анализа издержек большое внимание уделяется анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого учета в торговых организациях:

- планирование цикла закупок, что означает управление товарно–материальными запасами, планированием закупок в ООО «ХХХ» занимается отдел материально-технического снабжения;

- управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью. Эта деятельность осуществляется отделом продаж. Менеджерами отдела продаж составляются планы отгрузки готовой продукции (продаж) (см. Приложение Г) , отчеты о продажах готовой продукции, оказанных услуг, графики сравнения плановых и фактических продаж за месяц;

- планирование и контроль издержек обращения.

Контроль за эффективностью деятельности организации, независимо от того, какая форма организации принята требует результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом. В любом случае структура организации привязана к центрам ответственности в организации, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. На исследуемом предприятии ведется учет по центрам ответственности, за менеджерами закреплена персональная ответственность за достижение результативных показателей, что ведет повышению мотивации у менеджеров и увеличению объемов продаж, а следовательно выручки и прибыли организации.

В качестве примера центра доходов (подразделения, отвечающего за получение компанией доходов), на исследуемом предприятии можно выделить отдел коммерческих продаж, т.к. менеджеры этого отдела отвечают за реализацию готовой продукции и услуг предприятия. Менеджеры отдела продаж регулярно составляют планы продаж, анализируют причины, в случае невыполнения плана.

Управление товарно – материальными запасами. Уровень товарно-материальных запасов предприятия зависит от объема выпуска готовой продукции, причем запасы необходимо приобретать до выполнения плана по выпуску готовой продукции, а, следовательно, возникает проблема прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом необходимо учитывать, что недостаток товарно-материальных запасов может привести к невыполнению плана и, следовательно, прибылей, а излишние запасы требуют повышенных издержек.

На исследуемом предприятии управлением запасов занимаются инженеры отдела материально-технического снабжения, ежемесячно, еженедельно и ежедневно ими составляются отчеты об остатках товаров, заранее просчитываются и планируются необходимые материалы для выполнения заказов. Также обрабатываются заявки для нужд вспомогательных производств, всё это суммируется и предоставляется план закупок товарно-материальных ценностей на месяц (в разрезе заказов статей затрат). Затем заранее подготавливаются требования на финансирование с приложенными счетами для оплаты и передаются для обработки в финансовый отдел. (см.Приложение Д). Финансовый менеджер после проведения платежей, разносит данные в реестр платежей с выведением остатка по расчетным счетам предприятия (см.Приложение В). В дальнейшем отработанные (оплаченные) счета передаются в бухгалтерию материальной группы для выписывание доверенностей и отслеживания поступления товарно-материальных ценностей на предприятие. По окончанию месяца бухгалтер материальной группы формирует реестр дебиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью.

Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Общая сумма дебиторской задолженности определяется:

- объемом продаж в рассрочку;

- средним временем между продажами и поступлением платежей.

Следовательно, любые изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.

Политика взимания платежей предусматривает процедуру взимания дебиторской задолженности. В ООО «Торговый Дом «КрасТячжМаш» менеджеры отдела продаж отслеживают сроки погашения дебиторской задолженности, регулярно ими составляются отчеты о дебиторской задолженности с указанием количества дней просрочки. Составляется список дебиторов, долг которых превысил лимит по договорам. При длительном непогашении задолженности осуществляется процедура , которая предусматривает следующие этапы:

- письмо дебитору о том, что он просрочил платеж;

- более суровое письмо;

телефонный звонок, после которого приостанавливается отгрузка

товаров дебитору.

Издержки обращения.

Планирование, анализ и контроль издержек обращения занимают очень большое место в подсистеме управленческого учета, поскольку их сокращение является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности торговой организации.

Издержки (затраты) торговой организации разделяются на капитальные и текущие.

Если капитальные затраты характеризуют долгосрочные инвестиции организации в свою деятельность, то издержки обращения характеризуют величину ресурсов организации, потребленных в процессе осуществления ее финансово – хозяйственной деятельности.

Издержки (затраты) торговой организации можно классифицировать в зависимости от целей анализа следующим образом:

- от их экономической роли в процессе формирования издержек (производственные или основные или непроизводственные затраты);

- в зависимости от отношения к изменения товарооборота – переменные и постоянные издержки (затраты);

- в зависимости от способа включения в себестоимость реализованного товара – прямые и косвенные издержки;

- в зависимости от влияния на принятие управленческих решений:

а. явные и альтерантивные (вмененные);

б. релевантные и нерелевантные;

в. управляемые и неуправляемые;

- в зависимости от возможности контроля: на подконтрольные и неподконтрольные.

Основными называются издержки, связанные с процессом формирования затрат непосредственно на заказы.

Непроизводственными являются затраты общехозяйственного, управленческого характера. Это затраты, связанные с деловой политикой администрации, со структурой управления, с обслуживанием торговой деятельности.

Непроизводственные затраты – это затраты, являющиеся функцией длительности отчетного периода. Они рассматриваются как расходы периода, в котором они были фактически осуществлены, т.е. списываются на счет продаж. Все непроизводственные затраты являются расходами периода. Они окупаются за счет общего финансового результата деятельности предприятия.

Переменные издержки изменяются с изменением объема товарооборота. К ним относятся транспортные расходы. На единицу товара они остаются неизменными. Поэтому организация стремится снизить такие издержки на единицу реализуемых товаров.

Постоянными издержками являются те затраты, которые не изменяются или изменяются незначительно при изменении товарооборота. К ним относят управленческие расходы, коммунальные платежи, расходы на рекламу торгового предприятия, общехозяйственные расходы и т.д. При определении постоянных затрат следует руководствоваться релевантным уровнем, т.е. тем уровнем деловой активности предприятия, при котором рассматриваемый вид затрат можно отнести к постоянным издержкам. При росте товарооборота постоянные издержки являются важнейшим фактором снижения себестоимости товаров, поскольку с увеличением товарооборота постоянные издержки на единицу товара уменьшаются.

Прямые издержки – это затрат, связанные с реализацией конкретного заказа. Их в момент возникновения можно непосредственно и экономично (на основании первичных документов) отнести на объект калькуляции, т.е. в данном случае объект учета затрат (место их возникновения) совпадает с объектом калькулирования. Такие затраты, как правило, являются постоянными, т.к. не зависят от объема деятельности. Основными примерами таких издержек являются:

- аренда;

- коммунальные платежи;

- заработная плата продавцов и прочих работников;

- амортизация основных средств и нематериальных активов;

- страхование и др.

При принятии управленческих решений очень важно учитывать альтернативные издержки, которые показывают упущенную выгоду при ограниченном количестве ресурсов. Такие затраты возникают, когда приходится отказаться от продажи одного вида товаров в пользу другого вида товаров. Соответственно, они означают неполучение дохода от продажи данного вида товара.

В отличие от альтернативных издержек, явные издержки означают предполагаемые затраты, которые понесет торговое предприятие при осуществлении своей деятельности.

Поскольку для принятия управленческих решений приходится рассматривать много возможных вариантов, для сокращения количества операций и уменьшения расчетов применяют релевантные издержки, а также релевантные доходы.

Релевантными могут быть только доходы и затраты (расходы) относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам. Т.е. фактические данные сами по себе не являются релевантными, поскольку они не будут полезны при выборе между отдельными вариантами. Релевантный подход позволяет в процессе принятия решений сконцентрировать внимание только на информации, от которой зависит выбор решения, что при значительном объеме исследуемых данных облегчает и ускоряет процесс выработки оптимального решения.

При анализе издержек обращения исследуют следующие аналитические показатели.

Уровень издержек обращения, который характеризует расходы торговой организации в расчете на 100 рублей товарооборота.

Доля издержек обращения в торговой надбавке, которая характеризует расходы торговой организации в расчете на 100 рублей торговой надбавки (валового дохода).

В ходе изучения работы ООО «ХХХ»выяснилось, что контролю за издержками и их планированию на предприятии уделяется недостаточно внимания, это ведет к снижению эффективности деятельности организации. Анализу затрат так же фактически не уделяется внимания, что в современных экономических условиях негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Прочие этапы формирования организационно-методологической модели управленческого учета.

Одним из основных методов, применяемых управленческим учетом, является маржинальный подход (метод «директ – костинг»), использующий разделение издержек обращения на переменные и постоянные.

Калькуляция по переменным затратам позволяет прогнозировать прибыль, исходя из предполагаемого уровня расходов, определять для каждой конкретной ситуации объем продаж, обеспечивающую безубыточную деятельность. При этом руководство организации получает информацию относительно «вклада» каждого товара в общий финансовый результат. Данные метод также позволяет рассчитать дополнительный доход, который может получить предприятие, используя свободные резервы, он очень эффективен при определении рентабельности отдельных сегментов производства, незаменим при составлении бизнес – планов.

Данный метод является одним из основных, применяемых при осуществлении управленческого учета, т.к. он позволяет планировать прибыль, формировать цены на товары с учетом их индивидуального вклада в общий финансовый результат организации, определять оптимальный размер объем продаж при фиксированной цене. На исследуемом предприятии данный метод применяется в расчете коммерческого заказа (см.Приложение Ж).

Данный метод основан на простейшем соотношении:

Выручка – Переменные затраты = Постоянные затраты + Прибыль.

Отсюда вытекают следующие соотношения:

Количество изделий = Постоянные затраты / Маржинальный доход на единицу товара.

Здесь маржинальный доход на единицу товара (удельный маржинальный доход) – это разница между покупной и продажной ценой товара, с учетом всех прочих переменных затрат.

Можно определить точку безубыточности по стоимости:

Стоимость изделия = Постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода,

где коэффициент маржинального дохода (КМД) – это отношение маржинального дохода (МД) к объему продаж (ОП). При этом следует учитывать, что объем продаж – это цена одной единицы товара (Ц), умноженная на его количество (N), а в качестве переменных затрат на изделие – удельных переменных затрат (УПЗ) выступает покупная стоимость единицы товара плюс дополнительные переменные затраты, связанные с продажей данной единицы товара. Маржинальный доход – это удельный маржинальный доход (УМД), умноженный на количество проданного товара.

КМД = МД/ОП или КМД = УМД / Ц=(Ц-УПЗ)/Ц=1-УПЗ/Ц.

3. Формирование системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность – это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Отчетность является важнейшим источником информации для анализа и принятия решений.

Управленческая отчетность ориентирована на внутренних пользователей, ее содержание определяется целями и задачами управления. Создание системы внутренней управленческой отчетности требует определения перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений предприятия, а также частоты ее представления.

Основными требованиями к составлению управленческой отчетности являются:

• своевременность – информация должна быть представлена к тому времени, когда в ней возникает необходимость;

• достаточность – отчетные данные не должны содержать излишней информации;

• целесообразность – информация должна учитывать особенности цели управления, для которой она предназначена;

• адресность – отчетные показатели необходимо довести до ответственного пользователя, соблюдая принцип конфиденциальности;

• объективность – следует исключить возможность предвзятости, субъективности информации для управления, ошибок в ее формировании;

• сопоставимость – отчетные данные и показатели должны быть сопоставимы во времени и по подразделениям предприятия;

• экономичность – затраты на получение управленческой отчетности не должны быть больше эффекта от ее использования.

Соблюдение этих требований обеспечивает достаточно оперативный обзор деятельности, за которую несет ответственность руководитель соответствующего уровня, представление ему информации о фактической эффективности ранее принятых решений, возможность определения возникающих проблем и просчетов в руководстве, выбор оптимальных вариантов их решения или предотвращения.

На предприятии ООО «ХХХ» формирование системы управленческой отчетности находится в начальной стадии разработки, так как руководство компании приняло решение о покупке и внедрения программы по ведению управленческого учета с января 2010 года.

На данный момент отделами предприятия предоставляются еженедельные отчеты о выполненных работах:

· Отдел продаж предоставляет еженедельный отчет о проделанной работе (см.Приложение К)по результатам которого руководство может осуществлять перспективное планирование заказов. Так же отделом продаж предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах (см.Приложение Л)на основании которого отображается факт выполненных работ в котором указывается; начало работы над заказом, отгрузка готового изделия, количество отгруженных изделий, все произведенные платежи по этому заказу от заказчика, причины отклонений (если имелись таковые).

· Отделом материально-технического снабжения так же предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах в котором указывается; дата прорабатывания заказа (к графе делается ссылка на счет, на требование на финансирование или на карты замены), количество изделий (см.Приложение М).

· Финансовым отделом тоже предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах, в котором указывается; наименование оплаченных для конкретного заказа, дата и сумма оплаты (см.Приложение Н).Еще финансовым отделом предоставляется еженедельный график выплат денежных средств, в нем отражаются текущие закупки (затраты) (см.Приложение П).

Начальниками отделов продаж ежемесячно или за конкретный период предоставляется «план – факт платы продукции», в нем указываются произведенные оплаты заказчика в разрезе наименований продукции (см.Приложение Р).

Бухгалтерией ежемесячно предоставляется отчет по расчету наценки выполненных работ и оказанных услуг, который также является ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (см.Приложение С).

4. Место бюджетирования в системе управленческого учета.

Одним из важнейших направлений управленческого учета в торговой организации является бюджетирование. Для успешного контроля за деятельностью организации необходимо планирование этой деятельности, а, следовательно, составление, как долгосрочных планов, так и краткосрочных планов и смет. Руководители центров ответственности в таком случае, корректирую планы путем составления гибких смет, рассчитанных на реальный объем продаж, могут выявить слабые стороны компании (сегмента компании), оценить ее сильные стороны и преимущества, и, таким образом, принять оптимальное для конкретной ситуации решение.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация необходимая для планирования собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Система бюджетирования должна состоять из:

- систем бюджетирования планирования деятельности структурных подразделений организации;

- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.

Бюджетирование деятельности структурных подразделений и всей организации способствует экономии финансовых ресурсов, сокращению непроизводительных расходов.

На исследуемом предприятии ООО «ХХХ» ежемесячно составляется бюджет движения денежных средств (см.Приложение Т).Данный бюджет является сводным бюджетом. Он составляется на представленных данных от всех отделов организации. Данный процесс является дополнительным стимулом, усиливающим и организующим коллективную волю всех работников посредством осознания общих ценностей и целей организации. Таким образом, это ведет к укреплению «корпоративного духа» у сотрудников организации.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы по материалам ООО «ХХХ»» выявлены следующие недостатки:

1. Управленческий учет на предприятии организован на недостаточно высоком уровне (внедрены только некоторые элементы из всей системы управленческого учета), что затрудняет возможность руководства оперативно принимать управленческие решения, направленные на достижение целей всей организации.

2. Недостаточно скоординирована деятельность подразделений предприятия и отдельных сотрудников, отсутствует мотивация персонала.

3. На исследуемом предприятии используют фактические данные бухгалтерского учета, является ошибкой по двум основным причинам. Во первых она не всегда оперативна, а во вторых в ней в основном отсутствует нужное аналитическое представление.

4. Не уделяется должного внимания такому важному в современных экономических условиях вопросу, как контролю за издержками обращения и их планированию.

5. На данный момент отсутствует долгосрочное планирование и бюджетирование.

На фоне современной экономической реалии необходимо повысить заинтересованность организаций в использовании учётной информации для целей оперативного руководства и управления. Более детальное изучение вопроса затрат позволит руководителям и бухгалтерам организации правильно увидеть статьи расходов и умело составить отчёт о затратах, а это, в свою очередь, создаст благоприятную почву для выживания и процветания предприятия в жестких условиях рыночной экономики.

Так же необходимо руководству организации как можно более активно вовлекать все структурные подразделения в процесс подготовки сводного бюджета. Данный процесс является дополнительным стимулом, усиливающим и организующим коллективную волю всех работников посредством осознания общих ценностей и целей организации.

Было предложено усовершенствование автоматизации учета, что даст возможность своевременно выявлять отклонения от плановых и нормативных показателей и своевременно выявлять причины этих отклонений. Кроме того, это позволит сократить рабочее время работников бухгалтерии на текущую работу и позволит им больше времени уделять анализу работы предприятия.

В связи с тем, что на предприятии планируется внедрение отдельной программы управленческого учета, руководству для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
- Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
- Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
- Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
- Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
- Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
- Проведение организационных изменений на предприятии.

Грамотно сформированная система управленческого учета позволит получать необходимую информацию руководителю, для принятия им в дальнейшем правильного решения.

Библиографический список

1. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части I и II.- М.: Изд-во Инфра-М, 2008 г.-С.600

2. Российская Федерация. Законы. О бухгалтерском учете: Федеральный Закон № 129 - ФЗ от 21 ноября 1996г. с изм. и доп.-М..ТКВелби, 2005-16с.

3. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ в ред. от 22.12.2006 № 272-ФЗ // Российская газета.- 2008. - № 265

4. Российская Федерация Мин-во финансов. Указания о порядке составления бухгалтерской отчетности: приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н в ред. от 18.09.2006 № 115н //Финансовая газета.- 2006.- №24

5. Российская Федерация. Министерство финансов. Положение по веде- нию бухгалтерского учета и бухгалтерской от­четности в Российской Федерации: утв. приказом М-ва ­финансов РФ от 29.07.98 г. № 34н в редакции приказа Минфина РФ от 26.03.2007 № 26н // Российская газета.-2007.- № 99

6. Российская Федерация. Министерство финансов. Бухгалтерская отчетность организации: положение по бухгалтерскому учету (ПБУ 4/99): утв. приказом М-ва финансов от 06.07.99 г. № 43н ред. от 18.09.2006 № 115н// Финансовая газета. – 2006. - № 46

7. Российская Федерация. Министерство финансов. Инструкция по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций: Утв. Приказом Минфина РФ от 31 октября 00г. № 94н. в ред. от 18.09.2006 № 115н //Финансовая газета.- 2006.- № 24

8. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет / М.А. Вахрушина; М.:Омега-Л, 2008. – 570

9. Волкова О.Н. Управленческий учет : учебник/ О.Н. Волкова- М.: ТК ВЕЛБИ, Изд-во Проспект, 2006-472 с.

10.Волошин Д.А. Проблемы организации систем управленческого учета на предприятиях. /Экономический анализ: теория и практика – 2006 - №22 – с. 52-57.

11.Гетьман В.Г. Финансовый учет : учебник / В.Г. Гетьман. – М. : Финансы и статистика, 2003. -640 с.

12.Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. – 2000. - № 5. – С. 56-59.

13.Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгалтерский учет. – 1999. - № 4. – С. 99-102.

14.Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник/ Т.П. Карпова. М.: Юнити-Дана, 2004.

15.Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебное пособие / Н.П. Кондраков – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 832 с.

16.Подольский В.И. Аудит : учебник для вузов / В.И. Подольский. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА : Аудит, 2008. – 744с.

17.Суйц В.П. Управленческий учет: учебник – Высшее образование, 2007. – 371 с. – (основы наук) (с. 23 – 35)

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий