Крупные корпорации, такие как «Марриотт», предоставляют высокий уровень сервиса во многих странах мира. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель — Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган «SpirittoServe», что можно перевести как "дух обслуживания". [33]
Согласно политике Marriott[34], качественный сервис начинается с сотрудников. "Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам. Для того чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности и уровня образования могли соответствовать высоким стандартам корпорации, необходимо их обучать и повышать квалификацию. Именно этот элемент корпоративной культуры организации является базовым, приносящим ей успех на притяжении уже многих лет.
Залог эффективности обучения в «Марриотт» обусловлен тем, что оно является корпоративной ценностью и согласуется с главной стратегией компании. Непрерывный процесс обучения – это возможность гарантировать высококлассный сервис, соблюдать строгие стандарты компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым создавая кадровый резерв. Постоянное обучение это также единственный способ держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть готовым к тому, что в будущем их темп будет только возрастать. Обучающая организация – это та, которая может отнести к себе слова «учиться, значит развиваться». Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».
Прежде всего, Мариотт занимается тщательным подбором персонала для своих гостиниц. Например, при приеме на работу в отели RitzCarlton(MarriottInt.) каждому претенденту на место задают 55 общих вопросов[35], которые позволяют выявить способности претендента, умение работать в команде, есть ли у него способность к обучению, уделяет он внимание деталям или видит картинку целиком и т.д. Такого рода тест в RitzCarlton используют его уже 15 лет, он позволяет достигать точности примерно на 80%. В RitzCarlton на 75% ниже текучесть кадров, чем у ближайшего конкурента в отрасли. Ritz-Carlton в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год.
Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.
Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови.
Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими — каждый франчайзи может их адаптировать и добавлять что-то свое. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено)[36]. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели. Вот некоторые из девизов «Мариотт»: "Я с гордостью представляю отель Marriott", "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде", "Я предугадываю желания гостя".
В некоторых гостиницах, которые были рассмотрены в работе, есть свои девизы. Например, девиз гостиницы Renaissance: «Я сделаю это с удовольствием».[37]
Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.
Для того чтобы понять, в чем заключается успех самых известных международных гостиничных цепей, необходимо рассмотреть корпоративную культуры еще некоторых из них.
Международная корпорация Hyatt (Global Hyatt Corporation) — одна из ведущих международных гостиничных сетей, предлагающая на сегодня услуги более чем 365 отелей и курортов в 45 странах мира. Отели Хаятт Ридженси располагаются в ведущих городах, являющихся главным пунктом назначения как деловых путешествий, так и частных поездок.[38] Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:
· «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов»
· «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».
· «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга»
· «Мы многонациональны»
· «Мы работаем на потребителя»
В основе Корпоративных Принципов компании лежит задача давать возможность сотрудникам развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. В сравнении с компанией Мариотт, Хаятт дает больше возможностей для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы.
Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который заинтересован работать в гостиничном бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми[39].
Хаятт предоставляет массу возможностей на всех уровнях для своих сотрудников, которые сопровождаются многочисленными программами развития[40].
Кадровая работа в коллективе налажена так, чтобы с помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками Хаятт поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело.
Хаятт предпочитает людей, которые начинают в компании «с нуля». Гостиничный бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так работать со своими подчиненными, чтобы им хотелось делать этот бизнес, чтобы работа была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и понимают содержание работы подчиненных, но не избегают ее.
Если говорить о содержании мотивационных программ, то Хаятт стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой — на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным.
Сходным образом поощряется инновационное поведение. К примеру, сотрудники отдела по персоналу отеля в Сингапуре разработали систему спецификации для оценки персонала; в московском Хаятт была введена должность стилиста для работников гостиницы[41].
Это реальные инновации, способствующие поддержанию высокой марки всего бизнеса. Сравнивая мотивационные программы двух компаний, Марриотт и Хаятт, мы видим, что Хаятт предоставляет их большее число. С точки зрения автора данной работы, компания Марриотт стремится сохранить уже проверенную годами корпоративную культуру, а компания Хаятт постоянно развивает и дополняет ее. Возможно поэтому Hyatt Park назван «Лучшей гостиничной цепочкой» по мнению журнала Business Traveler Best in Business Travel Awards («Лучшие в деловом туризме»)[42].
Другие известные гостиничные цепи также строят свою корпоративную культуру, основываясь, прежде всего, на уважении к своим сотрудникам. Например, корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позиций: корпоративный дух персонала; уважать гостя; удовлетворять его потребности. Корпорация Accor предоставляет хорошо разработанную систему мотивации своих сотрудников, которая включает в себя:
· конкурентоспособную заработную плату, выплачиваемую строго в установленные сроки и систему премирования (премии по итогам работы за месяц, год, за стаж работы) и пересмотр заработных плат на ежегодной основе,