Обсуждая влияние мотивации на процесс формирования цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, то есть ее успех или неуспех.
Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат — выполнение плана на 100% — может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат— выполнение плана — является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким.
Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя поведение человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учетом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом. Для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, в своем умении.
Людям с заниженным уровнем притязания следует помочь обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительный успех. Напротив, работникам с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умению и навыкам, нужно аргументировано показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде.
В рассмотрении процесса мотивации, формирования целей необходимо отметить значение знания человеком результата его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результат своей деятельности, у него есть мотив действовать как можно лучше, то есть знание полученных результатов позволяет человеку устанавливать для себя каждый раз определенную цель, которая сохраняет, поддерживает его мотивацию. Как только он перестает получать информацию о результатах, начинает проявлять слепую и случайную активность. Этот вывод чрезвычайно важен для трудовой деятельности, управления и контроля.
Связь между фактором знания результатов и уровнем притязаний отчетливо проявилась в целом ряде исследований, посвященных проблеме утомления. Например, в опыте, заключавшемся в поднятии тяжестей, у испытуемых рано или поздно возникало ощущение, что прилагаемое ими усилие максимально. Когда же им стали сообщать точную массу поднимаемого груза, оказалось, что они в состоянии превысить предыдущий результат в среднем на 12% . Таким образом, информация о результате ведет к тому, что человек устанавливает для себя более высокий уровень притязаний, превосходящий достигнутый им ранее результат. Цель — превзойти полученные результаты — позволяет человеку развить чрезвычайные усилия.
Динамика мотивационной сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объекта, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков.
Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нем тревогу и чувство страха. Такой работник становится не способным к самостоятельной деятельности, инициативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы.
Побуждение потребностей, интересов и стимулов в поведении человека
Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был известный на заводе человек. Не в первый раз он удостаивался этой высокой чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз всем передовикам, в том числе и тому, о ком идет речь (назовем его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок— набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам.
Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз.
Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.
Вот пример такого подхода. В одном подразделении был молодой специалист (Р). Работая с ним уже не первый год, руководитель знал, что он несмелый, даже застенчивый человек. Из-за этого часто боится проявить инициативу, настоять на своем предложении, хотя, как правило, идеи его бывают дельными. При всяком случае, когда Р преодолевает в себе застенчивость и добивается хороших результатов, руководитель не скупится на похвалу. Более того, в трудных ситуациях обращается к Р за советом в первую очередь. Так он стимулирует проявление инициативы, самостоятельности у этого члена коллектива.
Другой работник — хороший специалист, но может быть халатным, безответственным. Руководитель по отношению к нему применяет положительные стимулы, если работа выполнена хорошо, но и не менее сильные отрицательные стимулы, когда допускаются отклонения в технологии или качестве работы.
Руководитель должен знать и то, сколько энергии, а самое главное — прилежания и старания требует от разных сотрудников подразделения один и тот же практический результат. Предположим, есть в подразделении способные люди, которые к работе несильно “прикипели”, хотя норму выполняют и даже перевыполняют, но с оглядкой, как бы слишком далеко вперед не забежать, и есть другие, которым перевыполнение плана на 2—3% дается с большим трудом. Материально за равный труд люди вознаграждаются одинаково. Но в моральных стимулах руководитель отдает предпочтение тем, кому победы достаются труднее, применяя стимулы с учетом и способностей, и прилежания, и характера.
Наверное, каждому руководителю приходилось встречаться и с такими фактами. По справедливости начисляется зарплата, регулярно выплачивается премия, используются моральные стимулы, а требуемой положительной отдачи в повышении производительности труда, улучшении качества продукции нет, или перемены происходят медленнее, чем возрастают размеры материальных стимулов. Почему это случается?
Нужно изучить, соответствуют ли задания уровню умения и навыков работников, другими словами, уровню их компетенции. Ведь если работник не научен хорошо трудиться, то сколько ни повышай ему заработную плату, он не сможет работать больше и лучше. Хорошая работа прямо связана с хорошей профессиональной выучкой. Из этого следует важное для стимулирования правило. Сперва надо выявить уровень компетентности работника и, только убедившись, что работник не в полной мере применяет в труде свой профессиональный потенциал, озаботиться способами стимулирования труда. Когда видно, что работник обучен ровно так, как трудится, то лучше сначала употребить усилия и стимулы для повышения его профессиональной компетентности, роста мастерства.
Предположим, руководитель убедился, что работник может работать лучше и больше, чем работает. Некоторым руководителям кажется, что в таких условиях следует больше заплатить и производительность труда возрастет автоматически. На первый взгляд, этот путь верный: действительно, производительность во многом зависит от оплаты труда, материального стимулирования. Но далеко не всегда тут прямая связь: получаю больше — работаю лучше.
Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и тому подобное.