- слабая оценка труда и отсутствие поощрений. Существующая практика более пристального внимания к слабым работникам, невнимания к хорошо работающим орицательно сказывается на благоприятном климате в коллективе. Необходимо проявление внимания к хорошим работникам, а не только нотации нерадивым;
- отсутствие «чувства локтя» порождает индивидуализм как проявление конкуренции среди руководителей и служащих;
- управление работниками, а не организацией в целом. Смена руководителя часто приводит к ухудшению стандартов и уровня обслуживания. Преуспевающая компания должна иметь такие управленческие системы и стандарты, которые зависят от конкретного руководителя;
- управление с помощью репрессий, когда новый руководитель, не нашедший эффективного метода управления в этой фирме, становится на путь расправы с неугодными служащими без выявления причин допущенных ошибок;
- работа по старинке, а не обучение новому. Практикующееся «шефство» путем прикрепления новых работников к кадровым, имеющим опыт работы на данном предприятии, не позволяет новому работнику постичь требования к качеству услуг, отнносящиеся к его компетенции, которая обычно отличается то круга вопросов компетенции обучающего. Важным моментом коммерческой стратегии должно быть обучение тому, что нужно делать, как, с каким качеством и с какими результатами;
- определение качества управления требует контроля за соблюдением качества обслуживания, который редко является эффективным. Главные причины этого: недостаточное внимание высшего руководства к даному вопросу, отсутствие четко сформулирванных управленческих целей, собственных стандартов, четкого распределения обязанностей и др. Необходимо создать условия, чтобы работник не только знал, как нужно делать, а стремился делать, как нужно;
- серьезной ошибкой в реагировании на претензии и жалобы клиентов на качество обслуживания является поиск виновных, а не выявление причин и следствий, их анализ и устранение.
Поэтому эффективность работы – это не только ее продуктивность, но соответствие созданного продукта, выполненной услуги приятному стандарту качества всеми работниками, объединенными в единую производственную систему.
Затраты на обеспечение качества по Р.Браймеру разделяются на 4 категории:
- связанные с внешними неудачами;
- связанные с внутренними неудачами;
- на исправление качества;
- на предотвращение сбоев.
К внешним неудачам относятся неудовлетворительность клиентов, отрицательное общественное мнение, недоверие к качеству продукта и др. – определяется при изучении повторной посещаемости клиентами, а также по замечаниям, высказанным турагентами и гостями.
Внутренние – это расходы на оплату оказавшихся напрасными трудовых затрат и использованных материалов, а также производство, не достигшие качества в соответствии с требованиями стандарта, что не позволило реализовать продукт с первого предъявления. Сюда же относяться затраты на ликвидацию последствий аварий, несчастных случаев.
Затраты на исправление качества услуг – это затраты времени руководителя путем своего рода инспекторской проверки, изучения и анализа отчетов руководителей служб, анкетирования гостей, экспериментрования, например, с новыми блюдами в меню.
Затраты на предохранительные мероприятия по предтвращению сбоев в работе требуют использования труда для выработки у всех служащих единого понимания стандартов на каждом рабочем месте, проведения обучения работников методам самоконтроля, проведения совещаний по вопросам качества культуры производства, оценки индивидуальной и коллективной эффективности.
Таким образом, управление качеством индустрии гостеприимства включает маневрирование рабочей силой, временем и ресурсами с учетом складывающейся на рынке услуг обстановки. Помещение капитала в управление качеством приводит к увеличению доходов вследствие: предотвращенния проблем качества и появления претензий; повышения уровня удовлетворенности клиентов и служащих; возростания эффективности управления и работы предприятия в целом; снижения количества внешних и внутренних неудач.
В условиях конкуренции качество предоставляемых услуг является одной из главных составляющих успеха и получения дохода.
2.2. Проблемы повышения конкурентоспособности персонала на предприятиях туристическиой индустрии.
Составной организованной в масштабах народного хозяйства работы есть работа специалистов непроизводственной сфері, к которой относятся туристический и гостиничный бизнес. Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии есть довольно актуальной и требует решения.
Специфика работы коллективов предприятий этой сферы состоит в том, что результатом работы есть не продукт, а услуга. Используя в своей производственно-эксплуатационной деятельности продукты материального производства, работники предприятий туризма и гостиничного хозяйства создают и реализовывают разного вида услуги. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу предприятий туристической индустрии.
К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность и т.п..
Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы и т.п..
Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.
Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий уровень квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала предприятия туристической индустрии несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе, а также при предоставлении услуг гостеприимности на предприятиях гостиничного хозяйства).
Эффективное принятие решений требует соблюдение определенных процедур, обоснования и четкого формулирования проблем; правильности поставленных целей и задач, обеспечение ресурсов относительно их решения: разработки модели, определение альтернатив, выбора наиболее эффективного варианта решения и его реализации. Допущение ошибок в любой из перечисленных процедур может привести к неэффективному использованию живой и увещественой работы. При этом положительныйэффект, а, соответственно, потери от подобного решения находятся в пропорциональной зависимости от иерархического уровня, на котором выполняются управление этой деятельностью.
К управленческому персоналу предприятий туризма и гостиничного хозяйства (менеджеров) профессиональные требования имеют более специфический характер: понимание природы управленческой работы и процессов менеджмента, знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, путей достижения поставленных целей и повышения эффективности работы предприятия, умение; пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимые в процессе руководства, владение искусством управления человеческими ресурсами и отладка внешних связей, способность к самооценке, умение строить правильные заключения и беспрерывно повышать квалификацию.
Соблюдение вышеупомянутых требований обеспечивает высокую конкурентоспособнисти персонала, под которой понимают совокупность личных и профессиональных свойств персонала, которые дают возможность быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать оптимальные решения и эффективно исполнять функциональные обязанности, а также эффективно реализоваться на рынке работы
Конечной целью оценивания конкурентоспособности персонала есть определение комплексного обобщенного показателя конкурентоспособности, которая есть условной величиной.
Предлагаю методику расчета статических и динамических коэффициентов конкурентоспособности персонала следующим образом:
Кс = 1 – Кз + Кп,
где Кс- статический коэффициент конкурентоспособности;
Кз - коэффициент снижения конкурентоспособности персонала;
Кп - коэффициент повышения конкурентоспособности персонала.
Кд = Кк1 : Кк0,
где Кд - динамический коэффициент конкурентоспособности;
Кк1 - статический коэффициент конкурентоспособности за 2003г.:
Кк0- статачний коэффициент конкурентоспособности за 2002г.