Смекни!
smekni.com

Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях (стр. 2 из 7)

3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель мо­ет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроиз­водства поручается секретарю или бухгалтерии, Если компания ра­стет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер­соналу. [8]

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные мо­менты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

1. возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать кон­куренции;

2. усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

3. возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кад­рами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

4. появилось новое понятие — коммерциализация работы с персона­лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успеш­но работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд­жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компа­нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты рабо­ты ухудшаются, а у компании возникают дополнительные рас­ходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный мо­мент рыночная цена того или иного специалиста и как стиму­лировать заинтересованность персонала в повышении эффек­тивности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являют­ся поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и созда­ние условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо опре­делиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный про­цесс получил название планирования потребности в персонале.Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис­ленности и структуре в будущий период с учетом развития производ­ства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действую­щей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штат­ного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбы­ту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколь­ку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирова­ние приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече­нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя­тия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы про­даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо­дов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки по­требности в персонале.

Количественная потребностьв персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность — это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи­нается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис­ленность работников.

1. Определение целей компаниина год и стратегии их достижения,
формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направ­лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлече­ние новых специалистов.

2) выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь­ные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квали­фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка­ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу­живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

3)сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про­исходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале.Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь­зовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо­ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч­ке, по горизонтали — должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри­вает данная должность относительно данной функции. [9]

3. Определение количественной потребности в персонале. После вы­явления всех необходимых функций важно понять, сколько че­ловек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отрас­лей, особенно в промышленности, существуют нормы выработ­ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации — это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необхо­димо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и за­траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10]

Таблица 1.2

Форма затрат рабочего времени

Выполненнаяоперация Время началаоперации Время окончания операции Длительностьоперации Кодоперации Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь­ные — в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от спе­цифики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходи­мо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе­чивается условие непрерывности процесса производства, поэтому об­щая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь­зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе­чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем­кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор­мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за­крытой кадровой политики» — привлечения дополнительного персо­нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто­му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрическогометода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяциипред­полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово­купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте­чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот­ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]