Чтобы турфирмы не пострадали от одностороннего потока в принятии логистических решений, топ-менеджмент должен принимать корректирующие действия.
4. Преодоление неопределенности
Компании вынуждены разрабатывать долгосрочные планы перевозок туристов за границу, бронирования блоков мест в гостиницах. В таких случаях необходимо заранее до начала сезона планировать примерное количество туристов, которое фирме придется обслужить. Финансовый риск таких решений может быть действительно ощутим. Скажем, сняв на сезон целый самолет, при некоторых обстоятельствах (снижение покупательной способности населения, смена вкусов или даже плохая политическая обстановка в стране отдыха) турфирма почти наверняка понесет огромные убытки. Понятно, что крупные компании все больше обращаются к методам анализа риска. Некоторые специально разработанные для турфирм компьютерные программы позволяют производить взаимосвязанные усовершенствования в планировании перевозок туристов, блоков мест в отелях, что помогает сократить до минимума количество не используемых в данный момент времени мест.
Планы необходимо пересматривать и исправлять ежесезонно, а иногда и чаще, ориентируясь на сложившуюся на рынке ситуацию.
Проекты логистики, без сомнения, выгодны очень большим компаниям с собственными аналитиками, способными их разрабатывать, и компьютерным персоналом. В то же время небольшие компании, каких на туристском рынке большинство, теряют значительные возможности увеличения своих прибылей и снижения издержек, так как менеджеры, неправильно понимая всеобъемлемость логистических операций, не считают нужным направлять усилия на проведение экономического анализа операций компании.
5. Стратегия и планирование в деловой логистике
При разработке стратегии планирования на предприятии логистическая политика должна являться частью производственно-функциональной стратегии, которая наряду с маркетинговой и организационной стратегиями является частью общей хозяйственной стратегии туристской фирмы.
В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные перевозки и издержки; процесс оказания услуг; связь (обработка заказов); системы организации, планирования и контроля.
Один из технических приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще и комплексность (количество поставщиков услуг, источников поступления заказов, филиалов и представительств, сезонность, разнообразие продукции). Все это увеличивает сложность и неопределенность операций, поэтому надо сделать весь хозяйственный процесс более простым и управляемым.
Подход к решению стратегических хозяйственных проблем, таких как повышение прибыли, должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых вышеперечисленных областях логистической системы и проводиться в два этапа.
На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития фирмы в будущем и изучаются следующие вопросы:
1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по разным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу какого-либо канала.
2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности и комплексности обслуживания.
3. Разбивка продукции по принципу Парето. Необходимо учитывать эффект Парето: на ограниченное число товаров приходится основной поток. Возьмем 2 вида туров - летний отдых в Мармарисе (фирма "Simena", Турция) и лечение в Карловых Варах. На тур фирмы "Simena" приходится основной объем продаж.
4. Гибкая производственная система. Должна быть создана таким образом, чтобы реагировала на изменение рыночных потребностей.
5. Внимание к отдельным видам деятельности. Следует обращать внимание не только на выпуск некоторого ассортимента массового и специализированного турпродукта, но и на специфические виды деятельности (оформление турецких виз в Москве).
6. Гибкость. В условиях быстроменяющегося рынка логистическая система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важна гибкость конечного стратегического направления.
7. Повышение логистических показателей поставщиков. Этот фактор связан с разработкой различных мероприятий по оказанию туруслуг клиентам, что гораздо легче осуществлять при наличии обратной интеграции.
На первом этапе выявляются также текущее состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места фирмы; разрабатывается план действий по увеличению прибыли, в котором учитываются цели, ресурсы, графики и взаимозависимости, различные хозяйственные варианты для достижения целей.
На втором этапе вырабатывается подробный общий хозяйственный план фирмы, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В содержание стратегического направления входят:
1. Производственные мощности. Определяются объемами производства, ассортиментом предлагаемой турпродукции, рынками - оптимальными показателями для увеличения прибыли.
2. Виды транспорта. Исследуются различные перевозчики в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности производственной системы.
3. Контрольные системы. Следят за результатами деятельности.
4. Поставщики. Оцениваются их финансовые результаты.
5. Общий хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с общим хозяйственным планом, содержащим полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой и прочее.
Приведенная логистическая схема разработки хозяйственной стратегии направлена на эффективную работу производства, повышение прибыли, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.
6. Службы управления логистикой в организационной структуре предприятия
Организационная структура, которая управляет логистической системой, осуществляет следующие функции:
· Развитие и формирование системы. Изменения организационной политики предприятия и условий рынка требуют периодического пересмотра существующей системы логистики, реорганизация которой проводится руководством фирмы. Эта периодичность связана со сложившейся ситуацией на рынке
· Стратегия логистической системы в связи с рыночной политикой предприятия. Стратегию логистики формируют следующие факторы: продажи, транспорт, кадровая политика и др. Управляющий логистикой несет ответственность не только за планирование и подход к формированию логистики, но и за выполнение стратегических планов.
· Администрирование и координация взаимосвязанных функций. В организационной структуре фирмы почти все управленческие функции взаимосвязаны с логистической системой, поэтому группа логистики должна не только тесно взаимодействовать с другими отделами в области управления информационным потоком, потоками туристов и т. д., но и координировать взаимосвязанные функции управления с соответствующими отделами.
· Специфика логистики для туристских фирм. Формируя систему логистики, разрабатывая ее стратегию, необходимо учитывать специфику отрасли и другие факторы. Например, фирмы, занимающиеся массовым туризмом и продающие готовые турпакеты, осуществляют перевозку больших групп, выкупая у перевозчиков блоки мест по сравнительно низкой стоимости, а компании, занимающиеся организацией индивидуальных туров, вынуждены покупать авиабилеты в экзотические страны (по "непроторенным" маршрутам, куда еще не организованы чартерные рейсы) по очень высокой цене. Ответственность за управление системой логистики может быть разделена между различными организационными подразделениями или сконцентрирована у одного управляющего сбытом.
В промышленности в последнее десятилетие наблюдается четкая тенденция к группировке и централизации управления всей системой логистики. Такой подход дает механизм внутрифункциональной кооперации в организационной структуре. Это позволяет снимать многие конфликты между различными подразделениями, что сейчас свойственно туристским компаниям. Форма группировки и степень централизации зависят от ассортимента продукции и рыночной среды. Например, фирмы, имеющие рыночную ориентацию и реализующие массу самых разных туров по одним и тем же каналам распределения, стремятся сгруппировать все виды деятельности по обслуживанию рынка и централизовать их. Другие же фирмы, реализующие определенные туры на отдельных рынках, не стремятся централизовать управление системой распределения. Для них характерно включение элементов системы логистики под общим управлением в структуру подразделений различных туров.
7. Предназначение менеджмента
Ton-менеджмент все еще не достиг эффективного применения логистики путем предоставления свободы действий (OR -operation research) персоналу в области логистики. До тех пор, пока высшее руководство не обратится к логистике, оно не может рассчитывать на свое лидерство, а без такого лидерства персонал, исследующий операции, не сможет наметить основные проекты, поддержку линейных руководителей и наблюдать успешное продвижение в жизнь своих программ.
Постепенно высшее руководство начинает принимать во внимание то, как его политика решений влияет на логистические операции и издержки; оно привыкает к идее, что маркетинговая политика, определяющая обслуживание клиентов, имеет собственное влияние на издержки в сфере логистики, а не маркетинга и что функциональные менеджеры начинают мыслить соответственно. Следовательно, подготавливается база для конструктивных действий.