Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
· Маркетинг;
· Финансы фирмы;
· Организация управления;
· Производство
· Кадры фирмы, их потенциал, квалификация и интересы;
· Организационная культура
При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: 1 - доля рынка и конкурентоспособность, 2 – разнообразие и качество услуг, 3 – рыночная демография, 4 – рыночные исследования и разработки, 5 – предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, 6 – сбыт, реклама, продвижение товара, 7 – прибыль.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
Организационный срез включает в себя:
- Коммуникативные процессы;
- Организационные структуры;
- Нормы, правила, процедуры;
- Распределение прав и ответственности;
- Иерархию подчинения.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:
1. Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
2. Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор?
3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
4. Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
5. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты?
6. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?
7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?
Кадры фирмы. Решение многих проблем современной организации зависти от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важностей людей, работающих в ней. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре даёт наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Пониманию организационной культуре способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, не писаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся ко всему этому.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
3.2.4. SWOT-анализ.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Для анализа среды применяется метод SWOT, с его помощью удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: большие физические активы; высококвалифицированный персонал; существенные конкурентные преимущества; и др.
Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.
Слабые стороны – это то, чего не достаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; утратой потенциала в ключевых областях.
При проведении анализа проявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества.
При проведении SWOT-анализа, идентифицируются внешние угрозы – возникновение более дешёвых/лучших технологий; выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; усиление государственного регулирования и контроля деятельности; неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты; и др.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей устанавливается матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
4. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРОПЕРАТОРА.
В настоящее время на туристском рынке действуют два вида туристских фирм: туроператоры и турагенты. Туроператор – туристское предприятие, которое занимается разработкой туристских маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование; организует рекламу; рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам; продаёт туры турагентам для выпуска и реализации путёвок по своим лицензиям.
Туроператоры выполняют ведущую роль в туризме, так как именно они пакетируют различные услуги (транспорт, размещение, питание, трансфер, развлечения) в единый туристский продукт, который и реализуют потребителю через агентскую сеть. Туроператор также может продавать услуги туризма раздельно. Это делается либо из соображений прибыли, либо по другой необходимости.