- основной поток информации движется в одном направлении – от функциональных структур к менеджменту;
- процесс имеет собирательный, консолидирующий характер.
Утверждение бюджета. В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Окончательный его вариант зависит от множества разнородных факторов, в том числе от конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации, даже от предстоящих отпусков сотрудников и т.д. Результат этой стадии – бюджет организации, принятый на интересующий период.
Поскольку многие факторы (в частности, элементы рыночной конъюнктуры) обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменения в зависимости от динамики тех или иных показателей.
Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов.
Доведение контрольных цифр. После утверждения проекта бюджета необходимо сообщить обо всех изменениях составителям первичных бюджетов, то есть довести до них утвержденные контрольные цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по своей структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур. Авторы первичных бюджетов приводят их в соответствие с контрольными показателями, корректируя показатели с условием полного распределения ресурса. Задача обработки доведенных сверху показателей заключается в изменении значений ресурсов в узлах бюджетного «дерева» и нижележащей иерархии. Откорректированные первичные бюджеты подразделений и служб снова консолидируются для поддержания бюджета организации в актуальном состоянии.
На этом этапе процесс бюджетирования характеризуется большим количеством операций, связанных с выделением подсхем для автономной работы и последующей их консолидацией в целях проверки на целостность и достоверность данных. По своему назначению это – процесс распределения.
Исполнение бюджета. Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.
Фактически это - редактирование локализованной в одном месте информации и доведение результатов коррекции до заинтересованных сторон.
Контроль исполнения. Данный этап фактически начинается с момента утверждения бюджета. Поскольку его длительность не определяется календарным сроком бюджета, он может продолжаться достаточно долго. Здесь производится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. На основании итогов этого этапа могут измениться не только ход исполнения бюджета или бизнес-модель, но и направления бизнеса всей организации.
Основная функция автоматизированной системы на данном этапе – формирование различных аналитических отчетов о ходе исполнения бюджета.
Документооборот
Общий случай бюджетирования можно изобразить на схеме и описать в терминах документооборота. На Рис. 2. представлена диаграмма потоков данных, составляющих основу процесса бюджетирования. Они даны в упрощенном виде – в частности, не показаны сервисные функции и операции заключительного этапа, наступающего после полного исполнения бюджета. Этот этап связан с архивированием информации для дальнейшего использования при составлении последующих бюджетов или в ходе различных проверок.
Исходя из всего вышеизложенного, можно констатировать, что основными функциями информационной системы бюджетирования являются:
- формирование первичных бюджетов подразделений и служб;
- консолидация первичных бюджетов;
- согласование и утверждение контрольных цифр на разных уровнях;
- доведение измененных показателей бюджета;
- различные преобразования бюджета в ходе его исполнения;
- автоматизация отдельных стадий контроля и предоставление интуитивно удобного инструментария для создания пользовательских отчетов;
- выполнение разнообразных сервисных функций, облегчающих бюджетирование (взаимодействие с офисными приложениями и возможность одновременно работать с несколькими вариантами бюджета).
Бюджет при его грамотном использовании может стать эффективным инструментом управления организацией, поскольку позволяет существенно увеличить как прозрачность организации для менеджмента, так и степень контроля над расходованием средств и достижением запланированных результатов работы. Именно поэтому проблемой бюджетирования озадачены не только государственные учреждения, для которых составление бюджета обязательно, но и многие коммерческие структуры.
Задача составления бюджета неизбежно вызывает необходимость постановки в организации управленческого учета. Прежде всего это объясняется адекватностью отражаемых в бюджете показателей: если представлена неверная информация, есть большая опасность принятия ошибочных управленческих решений.
Когда в организации налажен управленческий учет, отработаны процедуры составления бюджета, и он подготовлен и утвержден на какой-то определенный период, встает вопрос об эффективном использовании этого бюджета для поддержки принятия управленческих решений. Поэтому в организации должна быть четко прописана еще одна процедура – анализ бюджета. Он подразумевает итерационный (многоступенчатый) процесс контроля над исполнением бюджета и отклонениями плановых показателей от фактических. Анализ может проводиться как единожды – по окончании планового периода, так и с опережением (посредством прогнозирования окончательных значений параметров с использованием экономико-математических методов). В последнем случае степень недостоверности данных, конечно же, выше, но корректирующее управленческое воздействие можно осуществить заранее.
Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а так же, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.
Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
Таким образом, возникла необходимость разработки новой комплексной системы планирования, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.[4]
Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.
По сути бюджетирование — это часть планирования, выраженная в числовых показателях. Для банка, конечно, в первую очередь важны финансовые бюджеты (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств), но даже и они включает иные показатели. Например, в бюджете закупок показатели часто приводятся «в штуках» (сколько компьютеров покупать), инвестиционный бюджет открытия нового филиала содержит информацию о том, сколько сотрудников там будет работать.
Перечислим основные задачи бюджетирования и посмотрим, что нужно для их решения:
1. Первая задача бюджетирования — контрольно-стимулирующая. Она включает контроль финансовых ресурсов организации, а также выработку методик стимулирования сотрудников на основании выполнения статей бюджета. Не случайно организация начинает постановку бюджетирования зачастую со сметы расходов, относя планирование доходов на будущее. Бюджет расходов в общем случае более управляем, чем бюджет доходов, его естественнее принимать «сверху вниз» — для решения задачи-минимум достаточно принять бюджет расходов, а контроль его выполнения проводить с помощью организационных мер.