Казначейство Казахстана осознало важность вовлечения всех участников процесса реформ с самого раннего этапа. Вслед за всеми основными инструкциями по новым рабочим процедурам Казначейства следовали обширные теоретические и рабочие семинары с целью распространения информации о их причинах и новой методологии. Такой подход смог привлечь на свою сторону исполняющие министерства и сделать их отзывчивыми партнерами. Это также привело к большему пониманию необходимости изменений со стороны заинтересованных сторон. Бюджетный департамент в Министерстве финансов, а также Национальный банк Казахстана, были сильными позитивными силами в процессе реформ. В других странах оппозиция внутри Министерства финансов и центрального банка привела к тому, что процесс реформ сошел с рельс.
На протяжении всего процесса реформ Министерство финансов обеспечивало эффективное осуществление необходимых изменений в законодательстве и ведомственных функциях. Это та область, где при реализации казначейских реформ во многих странах наблюдается большая слабость. Общей для всех ошибкой является попытка избежать конфликтов путем принятия юридических и институциональных документов, позволяющих двусмысленное толкование.
Так как Казначейство начало расширять круг своих операций, оно нуждалось в соответствующих финансовых ресурсах и инфраструктуре. Казначейство, в основном, было активизировано благодаря тому, что Национальный банк решил отказаться от своих розничных банковских операций, и перевел свои районные расчетно-кассовые центры вместе с офисным оборудованием, включая компьютеры и избыточный персонал, имеющий опыт в государственных операциях, в Казначейство. Министерство финансов выделило также финансовые ресурсы из бюджета для того, чтобы покрыть дополнительные затраты на расширение Казначейства. Было также предоставлено своевременное финансирование из займа технической помощи МБРР для краткосрочного усиления существовавшего прикладного программного обеспечения и заполнения пробелов в компьютерном оборудовании. Полная Система информационного управления государственными финансами также в основном финансировалась за счет займа МБРР.
Одной из наиболее распространенных ошибок в процессе казначейских реформ является предположение, что они могут быть осуществлены персоналом, который не занят в нем полный рабочий день, а совмещает это с другими функциями или работниками, адекватно не обученными выполнению новых функций. В Казахстане за реализацию большинства реформ отвечала рабочая группа, занятая на проекте полный рабочий день. Казначейские реформы включали также обширное обучение и развитие персонала. Этот элемент является абсолютно необходимым для реализации и обеспечения устойчивости выгод от реформ. Многие страны сильно недооценивают важность этого, подрывая, таким образом, весь процесс реформ.
Когда проект достиг критической фазы после подписания контракта с победившим участником тендера, Казначейству повезло с тем, что управление проектом было передано старшему должностному лицу, работавшему ранее в Бюджетном департаменте и имевшему непосредственный практический опыт в бюджетных реформах. Ее опыт в бюджетной сфере и понимание задач Казначейства оказали огромную помощь в управлении проектом в течение периода стремительных изменений.
Современная техника управления проектом.
Как уже было сказано, существует устоявшаяся международная практика относительно разработки и закупки сложных информационных систем и общего управления проектами. Казахстанское руководство применило эту практику и извлекло из этого большую выгоду. Хотя эта практика хорошо известна и широко применяется странами ОЭСР (Организации но экономическому сотрудничеству и развитию), страны с переходной экономикой часто предпочитают не следовать международной практике, особенно в плане поддержки местных компаний или заинтересованных групп. Это заканчивалось в ряде случаев полным провалом проекта.
В Казахстане образование Координационного совета с большими полномочиями и рабочей группы Казначейства обеспечило вовлечение в проект различных органов и должностных лиц и облегчило своевременное реагирование на ключевые вопросы реформ. Использование международной консалтинговой фирмы заполнило пробелы знаний и умений в Казначействе при разработке дизайна окончательной системы, подготовке функциональных спецификаций, формулировании проекта, решении вопросов контроля над качеством работы и администрировании контракта на решение информационных технологий.
С самого начала проекта присутствовал План реализации проекта, выполненный на самом высоком уровне, с привязанными по времени графиками для различных видов работ по различным компонентам проекта с использованием метода последовательного критического анализа. За этим последовали детальные рабочие графики для каждого компонента плана по мере того, как проект поступательно развивался. Контроль над выполнением графиков осуществлялся Рабочей группой Казначейства, а Отдел по реализации проекта контролировал затраты по проекту, осуществлял администрирование контрактов и поддерживал связь с Всемирным Банком. Когда возникали задержки, вызванные факторами, не подлежавшими компетенции персонала по проекту, происходила реалистическая переоценка графиков работы и ее сроков и пересмотр Плана реализации проекта.
Сильный упор на устойчивость проекта.
Основным фактором риска, о котором Казначейство постоянно помнило, была устойчивость новой системы, которую необходимо было обеспечить после того как подрядчик закончит выполнение контракта. Для достижения этой цели критически важным является повышение уровня знаний персонала Казначейства. С самого начала проекта существенное внимание уделялось учебному компоненту проекта. Кроме этого Казначейство сформировало Группу реализации проекта Казначейства с целью взаимодействия с персоналом подрядчика, работающим по проекту при разработке и тестировании прикладного программного обеспечения. Группа реализации проекта является сейчас центром управления новой Системой информационного управления государственными финансами. Вместе с повышением уровня знаний и умений Группы реализации проекта, Консалтинговая фирма (нанятая в начале осуществления проекта) прекратила свою работу на проекте в ноябре 2000 г. Сейчас имеются планы увеличения числа персонала, работающего на новой системе путем привлечения персонала, работающего в других подразделениях Казначейства и перевода работников из других подразделений в Группу реализации проекта с тем, чтобы как можно большее число людей умело обращаться с новой системой. С целью сохранения высококвалифицированного персонала на проекте им предлагается также дать материальные стимулы. Процесс казначейских реформ был начат в 1994 г. Министерство финансов планирует закончить внедрение новой Системы информационного управления государственными финансами к середине 2003 г. Будет реалистическим предположить, что уйдет год или два на то, чтобы Казахстан полностью реализовал весь потенциал новой казначейской системы. Это показывает, что весь процесс реформ займет около 9 лет. Ключевым вопросом является то, разумные ли это сроки для такого процесса реформ или их можно сократить.
Обзор различных шагов процесса показывает, что обычно все протекало гладко. В любом случае вся работа проходила впечатляюще быстро и часто намного быстрее, чем подобные процессы во многих других странах. На внедрение Системы информационного управления государственными финансами ушло больше всего времени. Это показано на приведенной ниже таблице.
3.3 График внедрения Системы информационного управления государственными финансами
| Фаза | Начало | Окончание |
| Концептуальный дизайн | Ноябрь 1994 г. | Июнь 1995 г. |
| Спецификация финансовых требований | Июль 1995 г. | Сентябрь 1996 г. |
| Закупки | Октябрь 1996 г. | Сентябрь 1999г. |
| Реализация | Октябрь 1999 г. | Март 2001 г. |
| Тестирование и пилотирование | Апрель 2001 г. | Декабрь 2001 г. |
| Тиражирование | Январь 2002 г. | Июль 2003 г. |
Единственной частью Системы информационного управления государственными финансами, внедрение которой протекало медленнее, чем ожидалось, была фаза закупок. Три года ушло с момента объявления тендера до этапа, когда началось внедрение. Основной причиной задержки была необходимость проведения переговоров с отобранным поставщиком, на которые ушло около двух лет. Это произошло по причине изменений в спецификациях основного проекта, сделанных правительством, включая то влияние, которое оказал перенос столицы Казахстана в Астану, что потребовало больших дополнительных расходов. Необходимость получения одобренияВсемирного Банка на различных этапах и изменений первоначальных требований тендерных документов, неизбежных при таких обстоятельствах, также объясняют задержки.
В принципе, фаза закупок могла бы быть на один-два года короче. Однако влияние этого на общий план реализации проекта был бы возможно намного скромнее. В то время как шли переговоры по Системе информационного управления государственными финансами, был разработан и довольно быстро внедрен ряд других реформ.
В итоге, представляется, что общий проектный период до 9 лет является реалистическим для такого широкого процесса реформ. В то же время важно помнить, что многие положительные стороны проекта могут быть реализованы в процессе его осуществления намного раньше. Внедрение новой Системы информационного управления государственными финансами, на которое уходит очень много времени, служит в качестве якоря для реформ и дает, в конце концов, выгоды для модернизации процесса, но основную ценность представляют усовершенствования процедур, что можно осуществить в самом начале процесса реформ, до внедрения Системы информационного управления государственными финансами.