При незначительных изменениях в ассортименте выпускаемой
продукции используется аналитический метод планирования прибыли.
Этот метод применим при отсутствии инфляционного роста цен и
себестоимости. Расчет ведется раздельно по сравнимой и несравнимой товарной продукции. Сравнимая продукция выпускается в базисном году, который предшествует планируемому, поэтому известны ее фактическая полная себестоимость и объем выпуска. По этим данным можно определить базовую рентабельность (Ро), т.е. рентабельность базисного года.
Ро = (По: Стп) * 100%, (1.7)
где Ро– базовая рентабельность,
Стп – полная себестоимость товарной продукции базисного года
Расчет ведется в определенной последовательности.
С помощью базовой рентабельности ориентировочно рассчитывается прибыль планированного года на объем товарной продукции планированного года, но по базисной себестоимости.
Рассчитываются изменения (+,-) себестоимости продукции в планируемом году.
Определяется влияние изменения ассортимента, качества, сортности продукции. Такие расчеты выполняются в специальных таблицах на основе плановых данных об ассортименте продукции, ее качестве, сортности.
После обоснования цены на готовую продукцию планированного года определяется влияние роста или снижения цен.
Влияние на прибыль всех перечисленных факторов суммируются. Прибыль от производства сравниваемой продукции в планируемом году определяется с учетом прибыли, исчисленной на первом и последующих этапах.
Далее учитывается изменение прибыли в нереализованных остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода [10].
Аналитический метод имеет то преимущество, что показывает влияние различных факторов на величину прибыли, но это преимущество проявляется при наличии стабильных условий хозяйствования.
Для индивидуальных предпринимателей очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль.
Для этого следует установить точку безубыточности. Найти точку безубыточности необходимо для определения объема и стоимости продаж,
при которых коммерческое предприятие способно покрыть свои расходы, не получая прибыли, но и без убытка. Этот метод планирования прибыли базируется на принципе разделения затрат на условно-постоянные и условно-переменные и расчете маржинальной прибыли. Маржинальную прибыль также называют валовой маржей, маржинальным доходом, суммой покрытия, предельной прибылью.
Маржинальная прибыль равна выручке от реализации продукции (без косвенных налогов) минус условно-переменные затраты.
Далее из маржинальной прибыли вычитаются условно-постоянные расходы и определяется финансовый результат (прибыль или убыток). Точка безубыточности- это такой объем выручки, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка.
После определения точки безубыточности планирование прибыли строится на основе эффекта операционного (производственного) рычага, то есть того запаса финансовой прочности, при которой предприятие может позволить себе снизить объем реализации не переходя к убыточности [16].
Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более сильному изменению прибыли.
Сила воздействия операционного рычага:
финансы прибыль реализация продукция
ПР = МП/П, (1.8)
где МП - маржинальная прибыль
П - прибыль.
Действие данного эффекта связано с непропорциональным воздействием условно-постоянных и условно-переменных затрат на финансовый результат при изменении объема производства и реализации.
Чем выше доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, тем сильнее воздействие операционного рычага. И наоборот, при росте объема продаж доля условно-постоянных расходов в себестоимости падает, и воздействие операционного рычага уменьшается.
Метод воздействия операционного рычага в современных условиях широко используется в планировании прибыли.
С целью управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия используется такой универсальный инструмент, как бюджет, который тесно связан с планированием. Бюджетирование является комплексным процессом, который включает планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов деятельности. Основой составления бюджета является план.[39]
Бюджет доходов и расходов, или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприниматель или фирма. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.
В формате этого бюджета находят отражение все те виды расходов и затрат, которые необходимы для конкретного производства. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов – показать руководителям субъекта эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.
Формат бюджета доходов и расходов необходим для того чтобы сопоставлять изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов; определять и сопоставлять (контролировать) рентабельность производства (бизнеса); установить лимиты условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов; установить нормативы (условно-переменных и других расходов) и контролировать их соблюдение по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
При разработке бюджетного формата необходимо четко определить все его основные статьи: и доходов, и затрат. Прежде всего надо разделить все виды издержек на две основные категории, определить, какие виды издержек относятся к прямым (переменным) затратам, а какие – к постоянным (условно-постоянным, накладным) расходам. Но следует помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или постоянным.
Для составления бюджета доходов и расходов (финансовых результатов) необходимо, прежде всего, определить:
Общий оборот бизнеса и его динамику на предстоящий бюджетный период на базе имеющихся прогнозов сбыта, предоставляемых планово-экономической службой или отделом сбыта;
Норматив резерва для расчетов с бюджетом по общему обороту (невозмещаемый НДС, акцизы, спец.налоги и пр.) в виде фиксированного на весь бюджетный период процента от общего оборота, который может быть различным для разных бизнесов в зависимости от специфики хозяйственной деятельности;
Какие виды издержек (затрат) относятся к прямым (переменным) затратам, а какие – к постоянным (накладным) расходам.
При разработке бюджетного формата необходимо включить в него прежде всего те статьи затрат (расходов), которые соответствуют наиболее
важным (критическим) для данного бизнеса ресурсам. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в формате бюджета доходов и расходов в качестве отдельных статей – целиком зависит от руководителя предприятия. Планирование всех показателей бюджета лучше вести в твердой валюте. Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать, как уже отмечалось, с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Общий оборот и (или) чистые продажи (прогноз нетто-выручки от реализации) являются показателями для финансовой оценки объема продаж [41].
В публикациях посвященных бюджетированию, можно встретить различные варианты выделения объектов бюджетирования. Наиболее употребляемыми являются термины «бизнес-единицы» и «центры учета». В качестве и тех и других фигурируют центры затрат (обычно это функциональные или штабные службы и подразделения), центры прибыли (зарабатывающие подразделения и структуры, например дочерние фирмы, службы сбыта и т.п.), центры прибыли и убытков (производственные и другие линейные структурные подразделения). При всем многообразии вариантов классификации на самом деле можно выделить три основные группы структурных подразделений-объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений - элементы финансовой структуры - в конечном счете можно отнести к одной из этих трех групп):
- центры финансовой ответственности (ЦФО)
- центры финансового учета (ЦФУ)
- места возникновения затрат (МВЗ)
Предполагается, что ЦФО несут ответственность за финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечает только за расходы (например, бухгалтерия, которая естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора организации по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.