Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях (стр. 1 из 2)

Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях

контрольная работа

Содержание

1.Введение

2.Методологические проблемы постановки бюджетирования

3.Проблемы бюджетирования затрат

4.Организационные проблемы постановки бюджетирования

5.Проблемы бюджетирования

6.Заключение

7. Список литературы


Введение

В условиях рыночной экономики функционирование организаций различных форм собственности, а также разных масштабов деятельности предполагает, главным образом, эффективность управленческих решений. Только при таком подходе возможно высокорентабельное, планомерное использование материальных и финансовых ресурсов.

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Одной из составных частей управленческого цикла является планирование.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования. В компаниях же ведущих стран мира проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования были решены 20 – 25 лет назад.

Одним из действенных и реальных инструментов управления собственностью организации выступает бюджетирование деятельности.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты.

Основная цель бюджетирования на предприятии состоит в повышении результативности работы не только бизнес - единиц, но и отдельных звеньев, циклов, сотрудников.

Существует ряд положительных моментов внедрения бюджетирования, а именно: оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет координировать работу предприятия в целом; оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное принятие решений о проведении регулярных мероприятий; повышение в итоге рыночной стоимости бизнеса и т.д.

Можно выделить некоторые факторы, обуславливающие экономическую эффективность внедрения бюджетирования: 1) повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции; 2) улучшение обслуживания клиентов; 3) снижение операционных расходов;

4) улучшение использования активов.

Таким образом, потенциальная выгода от внедрения бюджетирования лежит в плоскости обеспечения более успешного решения управленческих задач. Однако вместе с теми возможностями, которое дает бюджетирование, надо понимать и его основные проблемы.

В данной контрольной работе мы проклассифицируем проблемы бюджетирования в России с точки зрения различных подходов.


I . Методологические проблемы постановки бюджетирования

бюджетирование финансовый внутрипроизводственный управление

Методологические проблемы постановки бюджетирования включают в себя проблемы, затрагивающие базисные принципы построения эффективной системы бюджетирования в организации.

1) Нереалистичность запланированных показателей.

Бюджет – это только план действий, и он не гарантирует достижения результата. Бюджет сам по себе ничего не сделает за сотрудников компании. Поэтому надо заранее понимать, что нельзя просто задать в бюджете показатели выше реальных в 3 раза и надеяться на результат. Для достижения реалистичности идеально, когда отделы и руководители направлений деятельности сами берут на себя определенные обязательства, которые потом уже и закладываются в окончательный бюджет.

2) Учет влияния ограниченного набора факторов при разработке бюджета.

Бюджет как прогноз не может быть точен на 100 %. Стремиться к максимальной точности необходимо. Для этого надо максимально учитывать все известные факторы, которые влияют на деятельность организации, такие как: сезонность, потоки покупателей в данной точке, технические процессы производства, уровень цен в данный период времени и т.д.

3) Отсутствие механизмов вариантного анализа.

Для обеспечения организации вариантами развития для любой ситуации бюджет можно составить в 3-х версиях: оптимистической, реалистической и пессимистической. К выполнению должна идти одна (обычно реалистическая), однако надо понимать, что организация должна делать в случае развития ситуации не по плану.

Регламенты бюджетного процесса не включают процедуры и/или время для рассмотрения различных вариантов бюджета. В результате принимаются «сырые», несогласованные между собой бюджеты. Либо бюджеты принимаются с большой задержкой по срокам, когда их актуальность уже теряется.

4) Отсутствие эффективных механизмов гибкого пересмотра бюджетных статей.

Ситуация на рынке и в компании может существенно поменяться в течение бюджетного периода. Например, при значительном падении продаж вследствие действий конкурентов бюджеты должны пересматриваться по определенному регламенту.

5) Трудоемкость процесса бюджетирования. Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и, как следствие, невозможность отражения всего спектра проблем, возникающих в организации.

Если попытаться учесть в бюджете все детали и показать все, что происходит в компании, трудозатраты будут просто огромные. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо определиться, какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Важно придерживаться правила «золотой середины», чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны, не искажая их сути, и трудозатраты были при этом минимальные.

6) Применение неэффективных методов обоснования размеров бюджетных статей.

Применяются методы формирования бюджета «от достигнутого» и «по заявкам подразделений». Менеджеры во время обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. При этом система нормирования не используется или работает неэффективно. Как правило, применение подобных методов обоснования бюджетов приводит к их завышению.


II . Проблемы бюджетирования затрат

Учет затрат является проблемным вопросом не только в процессе организации системы бюджетирования, но и в бухгалтерском учете. В связи с этим выделение проблем бюджетирования затрат в отдельный блок и их решение является определяющим для достижения эффективности всего процесса бюджетирования.

1) Отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия.

Данная проблема подразумевает раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. Деятельность планируется в одном аналитическом разрезе, а фактические данные собираются в другом. В этом случае для получения показателей производят «притягивание» данных из бухгалтерского учета к бюджетной структуре и пытаются найти какое-либо экономически обоснованное соответствие между фактическими и плановыми показателями.

В рамках эффективного управления необходимо получать фактические данные, сопоставимые с плановыми (бюджетными) показателями.

2) Укрупнение аналитических данных в «модуле» бюджетирования (агрегирование статей бюджетов).

Как правило, это происходит из-за проблем при получении необходимой аналитической информации из бухгалтерского учета. Такое укрупнение приводит к тому, что сложно провести «глубокий» факторный анализ причин, вызвавших отклонение фактических значений от плановых.

3) Применение в бюджетировании исключительно прямого метода учета затрат (включает только прямые затраты).

Отказ от распределения косвенных затрат в бюджетировании приводит к серьезному разрыву между фактическими и планируемыми показателями.

Распределение косвенных затрат необходимо не только предприятиям с большим количеством номенклатуры выпускаемой продукции. Сбор косвенных затрат на объекты, обеспечивающие технологический процесс с последующим распределением по технологической цепочке, является необходимым условием управления затрат.

III . Организационные проблемы постановки бюджетирования

Организационные проблемы постановки бюджетирования включают проблемы, связанные с решением вопросов эффективной организационной структуры на предприятии.

1) Некорректное распределение ответственности и полномочий.

Уровень ответственности и полномочий для отдельных подразделений (руководителей) не сбалансированы; ответственность за сводные показатели деятельности компании (в т.ч. прибыль) возложена исключительно на топ-менеджмент, и нет ее четкого распределения по иерархической структуре (как результат – менеджмент среднего звена не заинтересован в решении общих задач компании).

2) Недостаточная мотивация на исполнение бюджетов.

Во многих организациях бюджеты не исполняются, и при этом менеджеры по факту никак не отвечают за допущенные отклонения. Исполнение бюджетов должно включаться в качестве одного из важнейших показателей деятельности менеджеров и напрямую влиять как на материальное стимулирование, так и включаться в систему нематериальной мотивации.

При выработке системы стимулирования необходимо определять факторы, прямо влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого, материально стимулировать только непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование и прогнозирование.

3) Отсутствие или низкая эффективность оперативного контроля исполнения бюджетов.

При отсутствии оперативного контроля фактические данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими фактическими данными.


Copyright © MirZnanii.com 2015-2018. All rigths reserved.