2. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 6.
(http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/12.shtml)
3. Либман А., Хейфец Б. Мировые процессы транснационализации и российский бизнес//Вопросы экономики. – 2006. - №12
4. Рогинский С. Новая волна//Нефть России. 2004. - № 1
5.Слуцкий Л. Стратегия прорыва Российские транснациональные корпорации - "тигры" мировой экономики// "Российская газета" - Федеральный выпуск №4279 от 26 января 2007 г.
Международные стратегии отраслевого бизнеса
Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:
1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.
Конкретные стратегии концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.
3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.
Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:
· стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия "сбора урожая" ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
· стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.
Корпоративные стратегии предприятий химического комплекса
Холдинговая компания, как правило, не вмешивается в оперативное управление дочерними компаниями, ограничиваясь при этом влиянием на мотивацию управляющих органов этих компаний, координаций взаимодействия компаний между собой, передачей им собственных технологий и ноу-хау. Лишь в исключительных случаях, например, во время преодоления внутренних разногласий, возникающих при изменении стратегии, во время проведения реструктуризации, а также при значительных отклонениях компании от преследуемых ею целей, холдинг усиливает свое влияние на оперативный менеджмент дочерних компаний, а также на их руководителей. Усиление централизации в наиболее ответственные моменты позволяет компании добиться более высоких результатов. Другой причиной определенной самостоятельности дочерних компаний является то, что у компаний, кроме холдинга, могут быть и другие акционеры. Поэтому не все, что делается дочерней компанией на благо холдинга – старшего (мажоритарного) акционера, будет на пользу младшим (миноритарным) акционерам, и в определенных обстоятельствах, может вызывать их отчаянное сопротивление действиям холдинга. Наличие у компании нескольких собственников и, поэтому, разных точек зрения является принципиальным отличием управления холдинг-концерном от управления многодивизиональной корпорацией.
Корпоративная стратегия холдинга представляет собой единую стратегию группы компаний, описывает связи между элементами системы – дочерних компаний, особенности, присущие системе, а не отдельным объектам – компаниям.
Корпоративная стратегия – это то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. Она может быть представлена в виде трех составляющих:
- Портфельная стратегия;
- Конкурентная стратегия;
- Кооперативная стратегия.
Портфельная стратегия
Портфельная стратегия рассматривает концерн и конгломерат как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что подразумевает достижение цели (например, увеличение стоимости, входящих в их состав группы компаний) за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретение или продажа холдингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов (включающих в себя одну или несколько компаний), а также проведение их реструктуризации.
Для реализации портфельной стратегии могут быть использованы следующие приемы:
1. интернационализация – расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;
2. вертикальная интеграция – приобретение компаний-поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной отрасли;
3. горизонтальная интеграция – приобретение компаний-конкурентов;
4. диверсификация бизнесов – приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имеющих высокую доходность или низкие риски;
5. синергия, которая может создаваться в результате реализации пп. 1-4 (необходимо отметить, что синергия может быть как положительной, так и отрицательной). Синергетический эффект является результатом реализации портфельной стратегии конгломерата. Ожидаемый синергетический эффект позволяет оценить возможный результат реализации портфельной стратегии.
Следует отметить, что портфель холдинга может состоять из различных долей участия в бизнесе. При этом холдинг имеет возможность контролировать каждую из компаний своего бизнес портфеля. Крайним вариантом, обеспечивающим юридический, финансовый и управленческий контроль над дочерней компанией является ее поглощение, с включением в состав холдинговой компании, которая при этом становится материнской компанией или многодивизиональной корпорацией.
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия компании определяет действия, которые должны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она разрабатывается, исходя из поведения продавцов (компания плюс конкуренты) и покупателей (потребителей). В не отражаются подходы и закладываются будущие действия компании по отношению к таким вопросам, как ценовая политика, открытые и тайные соглашения между поставщиками, стратегия в области добычи и переработки углеводородов, продуктовая (ассортиментная) и рекламная стратегии, затраты на геолого-разведочные работы и бурение, лицензионная и патентная политика, научные исследования и разработки, инвестиции в производственное оборудование и т.д. поведение компаний отрасли, в свою очередь, зависит от структуры соответствующего рынка.