Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [13, С.273]
Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [15. С.168]
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12. С.213]
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [15. С.169]
Процесс финансового планирования включает несколько этапов. На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [9. С.236]
Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14. С.278]
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [12, С.237].
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
2. Анализ финансовых планов и их роль в управлении предприятием ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»
2.1. Стратегическое финансовое планирование
"Кондитерское объединение "СладКо" было создано в Екатеринбурге в апреле 2001 года как закрытое акционерное общество с иностранным капиталом. Учредителями "СладКо" выступили голландская компания «United Confectioneries bv» и Екатеринбургская кондитерская фабрика ОАО "Фирма КОНФИ".
«СладКо» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России. Объединение - в пятерке лидеров кондитерской отрасли и производит все основные виды кондитерских изделий: шоколад, конфеты, карамель, печенье, вафли.
«СладКо» - компания с национальной дистрибуцией, продукция которой представлена на территории всей России от Хабаровска до Калининграда. Продукция «СладКо» также присутствует в странах СНГ. В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla».
Кондитерское объединение представлено в трех основных категориях:
1. Шоколад (конфеты в коробках, шоколадные плитки, батончики, весовые конфеты, упакованные весовые конфеты);
2. Мучные кондитерские изделия (печенье, вафли, вафельные торты, крекеры);
3. Карамель (весовая, пакетированная).
В настоящее время продукция «СладКо» производится на 2-х производственных площадках: в Екатеринбурге, в Ульяновске.
Миссия предприятия - создавать качественные и инновационные продукты для потребителя. Задача, которую объединение решает сегодня, — соединить современные знания и технологии в области управления, производства, маркетинга, логистики с лучшими традициями российских кондитеров.
Цели общества – диверсификация производства, расширение географии сбыта своей продукции, формирование конкурентоспособного предприятия.
Ближайшие конкуренты ОАО «Сладко»: «Красный Октябрь», «Рот Фронт», Концерн «Бабаевский», «Россия», «Нестле», «Mars», «Cadbury». Для кондитерской отрасли в целом на текущий момент характерны сильная конкуренция и процесс концентрации производства, в том числе за счет поглощения крупными производителями средних региональных фабрик и/или объединения в национальные холдинги и концерны (пример – холдинг «Объединенные кондитеры»). В то же время можно отметить отсутствие какого-либо единственного производителя, который бы доминировал во всех сегментах рынка.
Основными факторами конкурентоспособности Общества являются наличие узнаваемого “бренда” («СладКо»), оптимальное соотношение цены и качества производимой продукции, эффективная система дистрибуции.
Эта краткая характеристика предприятия ОАО «Сладко». Теперь рассмотрев миссию, цели и внешнюю среду объединения, необходимо проанализировать финансовые документы за 2004-2005 года. Всё это нужно для составления и реализации стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
· распределение ресурсов;
· адаптация к внешней среде;
· внутренняя координация;
· организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный (2,5-5 лет). Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18, с. 342]
Проанализируем некоторые финансовые показатели за предыдущий 2004 год с 2005. В 2005 году объем производства составил 40554тн. Продажи собственной продукции Общества в 2005 году в натуральном объеме снизились по сравнению с предыдущим годом на 2%. В то же время выручка от реализации при более низком объеме выросла на 8% по сравнению с 2004 годом. Это объясняется улучшением структуры продаваемого ассортимента.
Прибыль от продаж кондитерских изделий за 2005 год составила 156 051 тыс.руб. в 2004 – 173651 тыс.руб.
После сравнения данных за 2004 и 2005 года, составляются прогнозы документов и рассчитываются показатели на 3 последующих года. Уточнив и конкретизировав показатели прогнозных финансовых документов, совершается практическое внедрением планов и контроль за их выполнением. После реализации плана сравниваются фактические данные (приложений 1, 2, 3) с плановыми и выявляются отклонения.
В нашем случае отклонения от плана за анализируемее периоды составили приблизительно 6 %. Балансовая стоимость активов на 2008 год 1 689 388 тыс. руб. Стоимость чистых активов 1 304 319 тыс. руб. Разница между балансовой стоимостью активов и чистыми активами: 385 069 тыс.руб. Резервный фонд Общества составляет 7 002 тыс.руб.