~ Двойное подчинение работников.
~ Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени.
~ Отсутствие "сработанности" членов команды проекта.
~ Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах.
~ Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта.
Тема 6. Планирование и контроль в проектной деятельности
Детальная проработка бюджета проводится на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта.
Уверенность в том, что планы соблюдаются, а цели будут достигнуты, можно получить только благодаря контролю. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
• Соблюдаются ли сроки?
• Удерживаются ли расходы в запланированных рамках?
•Соответствуют ли получаемые результаты нашим ожиданиям
и ожиданиям заказчика?
• Как высока вероятность, с учетом имеющейся динамики, достигнуть цели в срок?
Выполнение договорных работ
Как правило, выполнение проектных работ производится на основе договоров подряда. К договорам подряда относятся договоры на оказание услуг, непосредственно связанные с сооружением объектов, оказанием услуг по управлению проектом.
Исполнение договоров подряда может длиться несколько лет, в течение которых подрядчик несет затраты и выставляет счета заказчику.
В целях финансового учета возможны такие подходы:
- Признание всей выручки и связанных с нею затрат только на дату завершения договора;
- Признание выручки и затрат по мере выполнения договорных работ.
В соответствии с принятым в финансовом учете методом начисления:
- Выручка и затраты должны признаваться по мере их возникновения;
- Прибыль должна признаваться только тогда, когда существует достаточная вероятность ее реализации в виде получения денежных средств.
Доходы по договору подряда должны включать:
- первоначальную сумму дохода, согласованную в контракте;
- отклонения от условий договора, претензии и поощрительные выплаты – в той степени, в какой они могут привести к возникновению дохода и если они поддаются надежному измерению.
Например, отклонения могут возникнуть, если инфляция оказалась более высокой, чем предполагалось на момент начала выполнения договора.
Подрядчик и заказчик могут согласовать отклонения или претензии, которые увеличат или уменьшат доход по договору подряда уже после заключения договора. Доход по договору подряда может уменьшиться в результате штрафных санкций, возникших в результате задержки выполнения договорных обязательств по вине подрядчика.
Затраты по договору подряда должны включать только затраты, непосредственно относящиеся к конкретному договору. Эти затраты включают:
- заработную плату рабочих, выполняющих проектные работы;
- стоимость материалов, использованных для выполнения договора;
- затраты на аренду машин и оборудования;
- амортизацию основных средств, использованных для выполнения договора;
- транспортные расходы в связи с выполнением работ;
- затраты на конструкторскую, дизайнерскую поддержку, непосредственно связанную с договором;
- затраты на гарантийный ремонт и претензии третьих сторон.
Когда результат договора может быть надежно оценен, доходы и затраты по нему должны признаваться в соответствии со стадией завершенности работ по договору подряда на отчетную дату. (В период экономического спада компании иногда берут заведомо убыточные подряды, чтобы сохранить квалифицированные кадры).
Результат договора с фиксированной ценой может быть оценен надежно при соблюдении всех следующих условий:
• Общий доход по договору может быть надежно измерен;
• Существует вероятность получения фирмой экономических выгод от данного договора подряда;
• Затраты по договору подряда, необходимые для его завершения, и стадия завершенности работ по нему на отчетную дату могут быть надежно определены.
Признание доходов и расходов в соответствии со стадией завершенности работ по договору подряда часто называют методом процента выполнения. При этом доходы по договору ставятся в соответствие с расходами, понесенными вплоть до достижения данной стадии завершенности.
Тема 7. Управление процессом внедрения проекта в организации
После успешной разработки проекта начинается самый главный этап – внедрение его в действующую структуру организации. Нереализованный проект, пусть даже самый успешный, красиво выполненный – это зря истраченные средства, нездоровая обстановка в коллективе, будущие проблемы в реализации других проектов.
Внедрение системы осуществляет команда, в которую входят члены Координационного комитета, руководитель проекта и непосредственно группа внедрения проекта. Все они должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения. При этом необходимо помнить, что крупные проекты имеют свои особенности, что определяет структуру команды проекта. Эти особенности обусловлены прежде всего тем, что такие системы охватывают практически всю деятельность предприятия. Поэтому при их внедрении большое значение приобретают задачи совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия.
В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, в холдинге) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта.
Группа внедрения
На группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением проектной системы на предприятии. При формировании группы внедрения необходимо обеспечить вхождение в ее состав представителей всех служб предприятия, затрагиваемых внедрением.
Оптимальное количество членов в группе внедрения для среднего предприятия - это 6-7 человек. Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой. При необходимости увеличения численности группы внедрения, лучше создавать несколько отдельных групп – по одной на каждую сферу бизнеса. Но руководство ими осуществлять из одного центра
(одним человеком).
Любая российская компания независимо от ее масштабов и рыночных амбиций, с точки зрения ее основных собственников, является в широком смысле проектом: сырьевым, производственным, стратегическим, в конечном итоге – инвестиционным.
Первое ограничение, с которым сталкивается собственник или
топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, - это его личный временной ресурс, который имеет свои ограничения. Независимо от траектории движения в бизнесе, эти руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами. Среди известных примеров – РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и другие.
Потому что внедрение системы управления комплексными проектами на уровне всей организации – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей организационной структуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников.
Стандарты на управление программами проектов в масштабе компании в настоящее время находятся в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне программных продуктов.
В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация, информационная технология). Но, в отличие от зарубежных, в российских компаниях чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, так как свой и чужой опыт, как правило, не формализуется или доступ к информации о выполненных проектах по разным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.
Важнейшими составными частями корпоративного проекта являются Техническое задание и Технический проект.
Техническое задание – это документ, который согласовывается с заказчиком и описывает информационную систему с его точки зрения.
Составные части Технического задания:
- Бизнес-процесс компании;
- Организационная структура компании и ее подразделений;
- Технология проекта (схема движения информации, основные потоки работ и т.п.).
В Техническом проекте описывается вид на систему с точки зрения программистов:
- Структуры выходных форм;
- Список запросов и таблицы базы данных;
- Внешние интерфейсы.
Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур, внутренних нормативных документов, инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.
Совокупность таких нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов входит в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами.
Эта методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансах, кадрах, сроках, ресурсах, рисках, качестве.
Тема 8. Управление рисками в проектной деятельности