Помимо этого представляется необходимым пересмотреть работу служб управления финансовыми потоками, так как реформирование этих отделов происходит на предприятие вследствие каких-либо причин, а не с целью наиболее эффективных преобразований. Можно сказать, что функции, выполняемые работниками этих отделов, размыты, что усложняет процесс принятия верного оперативного решения, отслеживания и учета информации. В связи с этим представляется необходимым выделение из службы бухгалтерии финансового отдела, или квалифицированного финансиста. Это обосновано тем, что движение ресурсов предприятия требует профессионального подхода во всех их направлениях.
Необходимо перевести систему управления предприятием на компьютеризированную основу. В настоящий момент решения принимаются на основе самодельных программ MSExcel, разработанных экономистом предприятия. Это не соответствует требованиям современного производства, усложняет процесс учета движения ресурсов предприятия. Необходимо использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса. Применение программных продуктов и разработок в деятельности организации не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами. Например, общество может применить автоматизированную информационную систему «Флагман», которая предлагает широкий спектр программных продуктов во всех областях управления. Это позволит не только более детально подходить к качеству принимаемых управленческих решений, но и минимизирует возникновение рисковых ситуаций и текущих проблем предприятия.
3.3. Кредитование под дебиторскую задолженность для расширения производства.
Для решения описанных выше проблем, а именно: недостаток оборотных средств, неполное использование мощностей предприятия,- предлагается кредитоваться под дебиторскую задолженность.
Цель – увеличение производства работ в 1,5 раза.
Средняя себистоимость выполненных работ за последние 3 года равна 62 543 т.р. Необходимый дополнительный объём производства составит 31 271,50 т.р. Дополнительная прибыль, рассчитанная по среднему за 3 года коэффициенту рентабельности, составит 5 546,67 т.р. (См. Приложение №12)
Таким образом нам необходим кредит в 31271.5 т.р. Но брать мы его будем поквартально, то есть частями по 7817.875 т.р. 4 раза. Процент по кредиту за квартал из расчёта 20% годовых составит 390.89375 т.р. А общий годовой процент будет равен 1563.575 т.р. Таким образом чистая прибыль после выплаты кредита и процентов составит 3 983.09 т.р.
Из полученного кредита часть средств необходимо потратить на проведение рекламной компании. Как уже было сказано выше предприятие обладает вспомогательными цехами, в которых может производится электромонтажные изделия. Сейчас мощности этих подразделений используются незначительно. Поэтому одной из целей рекламной компании должно стать продвижение продукции предприятия на рынке электромонтажных изделий. Сейчас организация занимается производством работ на крупных промышленных объектах. Имеет смысл расширить целевой сегмент рынка, начав производить работы на «средних» строительных объектах, таких как: жилищное строительство, строителство торговых комплексов и т.п. Нам кажется, что имея огромный опыт и хорошую деловую репутацию, предприятия в состоянии составить конкуренцию мелким и средним фирмам электромонтажного профиля.
3.4. Внедрение системы планирования скадскими запасами на основе КИС «Флагман»
Прежде всего следует сказать, что внедрение этой корпоративной информационной системы позволило выявить из 9 млн. руб. складских остатков материалы на сумму 2 млн.руб., не востребованные предприятием в течении длительного времени. Было принято решение о реализации данных остатков, что можно уже считать прямым экономическим эффектом от внедрения «Флагмана».
Для уменьшения складских остатков в стоимостном выражении предлагается внедрить следующую схему планирования. (См. Приложение №13)
1. Заключатся договор. Этим занимается планово-технический отдел (ПТО).
2. На его основе составляется объектная лимитно-заборная карта (ЛЗКО), в которой перечислены все необходимые для производства работ материалы. Производится группой подготовки производства (ГПП).
3. Создаётся документ «План по ЛЗКО», в котором планируется потребление материалов, описанных в ЛЗКО по кварталам и и месяцам, посредством лимитов. Осуществляется участком производственно-технической комплектации (УПТК).
Далее процесс распараллеливается на собственно планирование и потребление.
4. Планирование
4.1. Запланированные месячный потребности (лимиты) в материалах сравниваются с остатками на скаде – происходит анализ дефицита. Далее всем планированием занимается УПТК.
4.2. Составляются письма-заявки поставщикам на основе выявленных дефицитных потребностей.
4.3. При получении ответов от поставщиков анализируется предложения. Принимается решение директором об оплате тех или иных поставок.
4.4. Происходит приходование материалов на склад. Важно отметить, что при приходовании осуществяется резервирование материалов под конкретный объект работ, то есть под конкретную ЛЗКО, что позволяет избежать путаницы при получении материалов.
5. Потребление
5.1. На основе плана по ЛЗКО составляются ЛЗКМ, то есть месячные лимитно-заборные карты, в которых отображена потребность именно на текущий месяц производства работ. ЛЗКМ формируются на основе лимитов, заложенныхв в плане по ЛЗКО. Данный этап осуществляется непосредственно производственными участками.
5.2. На основе ЛЗКМ формируются требования на получение материалов со склада. Здесь производственные участки получают именно то, что было зарезервировано под конкретный объект работ.
6. Далее происходит списание материалов в производство.
Благодаря данной схема управления материальными потребностями можно ожидать двоекратное сокращение складских остатков. Таким образом мы получаем высвобождение денежных средств на сумму (9-2)/2=3,5 млн. руб. А также экономический эффект в виде снижения суммы налога на имущество в размере 9*0,02-3,5*0,02=0,11 млн.руб. То есть экономия 110 тыс.руб. ежемесячно, что за год составит 1320 тыс.руб.
3.5. Общий экономический эффект.
Теперь мы можем посчитать общий экономический эффект, который дадут нам рассмотренные выше мероприятия.
1. Дополнительная прибыль от расширения производства - 5 546,67 т.р.
2. Реализация «неликвидов» - 2 000 т.р.
3. Высвобождение средств засчёт сокращения скадских остатков – 3500 т.р.
4. Экономия засчёт уменьшения суммы налога на имущество - 1320 т.р.
5. Приобретение программного продукта «Флагман» - 200 т.р.
6. Внедрение программного продукта «Флагман» - 600 т.р.
Чистый экономический эффект - 11566,67 т.р.
То есть, после проведения всех мероприятий мы получим 11,5 млн. руб. чистого экономического эффекта.
Коэффициент экономической эффективности.
Абсолютная экономическая эффективность внедрения ИТ-системы рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам.[19]
12366,67 тыс. руб. / 800 тыс. руб. = 15,45
Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий.
Срок окупаемости.
Отношение затрат на реализацию проекта к полученной прибыли за один год.
800 тыс. руб. /12366,67 тыс. руб. = 0,065года * 12 мес. = 0,78 мес.
Срок окупаемости проекта составляет менее месяца
Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:
- Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.
- Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.
- Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.
- Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.
- Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.
- Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.
Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную "горящую" проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.
Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.