−бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:
−определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности;
−установление альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;
−установление критериев достижения целей;
−оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям;
−оценка затрат для каждого из вариантов;
−оценка возможных уровней ассигнований;
−определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности;
−формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется с использованием математических методов - линейного программирования, моделирования, теории массового обслуживания и др.).
Данную разновидность фиксированных бюджетов рационально проводить для частично регулируемых затрат.
Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования
Каждый центр ответственности на предприятии составляет отдельный бюджет. Для каждого центра применяется особый подход к разработке бюджета:
−центр регулируемых затрат для полностью регулируемых затрат использует гибкий бюджет;
−центр частично регулируемых затрат использует фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр выручки
для выручки и полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых (произвольных) затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр прибыли
для полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
−центр инвестиций
для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);
для слаборегулируемых затрат - бюджет капиталовложений.
Основными достоинствами бюджетирования являются:
−оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
−позволяет координировать работу предприятия в целом;
−анализ бюджетов позволяет своевременно вносить координирующие изменения;
−дает возможность учитывать ошибки бюджетов прошлых периодов;
−усовершенствует процесс распределения ресурсов;
−дает возможность менеджерам низового звена определить свою роль в организации;
−позволяет вновь принятым работникам установить «направление движения» предприятия, т.е. сопутствует адаптации в новом коллективе;
−является инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования заключаются в следующем:
−различное восприятие бюджетов у разных людей;
−сложность и дороговизна системы бюджетирования;
−если бюджеты не доведены до сведения всех сотрудников, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а воспринимаются только как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
−бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, а это приводит к конфликтам;
−противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; а если достичь целей очень сложно, - то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Но параллельно с этими недостатками в процессе бюджетирования предприятия могут встретиться «подводные камни»:
−политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
−конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
−завышение потребностей в ресурсах;
−распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Следующим этапом контроллинга деятельности предприятия является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.
«Продвинутое бюджетирование» — объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»
«Улучшенное бюджетирование». Сторонники этой концепции в принципе не подвергают сомнению сам инструмент традиционного бюджетирования. Основные цели, преследуемые в рамках этого подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении планирования и бюджетирования. Эта эволюционная концепция отличается постоянно вносимыми дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами.
«Вне бюджетирования». Основная цель концепции — более эффективное управление предприятием, однако, без бюджетов. Их место заняли следующие инструменты: сбалансированная система показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг и непрерывное планирование. Фокус концепции «вне бюджетирования» направлен на изменившийся образ мышления руководящих работников. Адаптированные процессы менеджмента и субсидиарность решений отличают эту предпринимательскую культуру.
«Продвинутое бюджетирование» — «улучшенное бюджетирование» и «вне бюджетирования». Несмотря на критику, которая высказывается в адрес традиционного планирования и бюджетирования, в прошлом этот инструмент оправдал себя и полный отказ от него в ближайшее время кажется сомнительным, особенно с точки зрения требований к изменившейся предпринимательской культуре, которая, как правило, стойко защищается от каких-либо влияний. Поэтому подход продвинутого бюджетирования нацелен на снижение — в среднесрочном плане — значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование. Эта концепция формирования новых процессов планирования и бюджетирования характеризуется следующими принципами
• детальных бюджетов для многочисленных объектов
• исключительно годового периода как базы планирования
• автономного стратегического планирования
• исключительно финансовой фокусировки
• фокусировки на подразделениях и предприятии в целом
• приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на «вход»
• целей (затрат), имеющих внутреннюю ориентацию
• жестких (бюджетных) целей
Предлагаются как лучшее решение
• глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты
• динамичный охват времени
• интегрированное стратегическое планирование
• концентрация на релевантные показатели производительности и услуг
• учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг
• приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход»
• цели, разработанные на основании бенчмаркинга (понимаемый как «учиться у лучших»)
Традиционное планирование и бюджетирование предполагает, что развитие окружающей среды можно предвидеть и достоверно оценить и что информация, поступающая в распоряжение плановиков, позволяет составить точные планы. Сегодня такие условия, однако, чаще всего не существуют, что обусловлено сокращением жизненных циклов продуктов и возрастанием конкуренции. Имеется целый ряд внешних факторов, которые влияют на принятие предприятиями решений, а тем самым и на планирование и бюджетирование. К важнейшим внешним факторам принадлежат комплексность — количество и разнообразие внешних факторов, которые необходимо учитывать при поиске и принятии решений, и динамика — частота, регулярность и важность изменения факторов. Вывод
В силу организационной и технологической цикличности развития, крупные компании в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям, поэтому система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты. При недостаточном уровне аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внутренних и внешних факторов) для принятия плановых решений, в крупных компаниях, как ни в каких других, существует возможность больших материальных потерь, что приводит к необходимости контроллинга как формируемых, так и реализуемых плановых решений.
Практическая часть.
Ситуация 7
Господин Ашингер, управляющий коммерческой деятельностью акционерного общества «Бисбо» - одного из основных производителей печенья в Германии, изучил динамику товарооборота двух сортов печенья с наполнителем «Коктейль» и «Пикник». Он обратил внимание на то, что, хотя торговый оборот общества за последние годы постоянно увеличивался, объем реализации «Коктейля» и «Пикника» довольно длительное время оставался неизменным. Кроме того, расчеты показали, что оба эти сорта печенья являются для фирмы убыточными. В прошлом году товарооборот «Бисбо» составил 740 000 немецких марок, в том числе объем продаж «Коктейля» и «Пикника» достиг лишь 320 000 марок.
Управляющий по делам торговли г. Штарк считает, что плохие результаты торговли этими сортами печенья вызваны тем, что конкурирующие фирмы стали продавать схожее по качеству и вкусу печенье в целлофановых пакетиках по 10 шт., в то время как «Коктейль» и «Пикник» продавались весом. Он убежден в том, что «Бисбо» могло значительно повысить свой торговый оборот, если бы продавало печенье в такой же упаковке. На основании тщательного анализа возможностей фирмы и результатов изучения конъюнктуры рынка он прикинул, что оборот от реализации обоих сортов печенья в упаковках может возрасти к следующему году до 1 045 000 марок. Г. Штарк 8 лет работал в «Бисбо» и хорошо знал ситуацию с печеньем на немецком рынке. Каждый год он составлял месячные прогнозы выручки от продаж всех продуктов, опираясь на торговые отчеты и рекомендации, основанные на изучении рынка. В среднем из ежемесячных прогнозов, включающих 87 позиций, отклонение фактической реализации от прогноза в 72 позициях было менее 20%, в 11 позициях оборот был ниже прогнозируемого на 20-70% я в 4 позициях он превышал прогноз на 20-30%.