Зарабатывая мало, предприятие может покупать как можно меньше запасов, правдами и неправдами заставлять покупателей платить без отсрочек, не отходя от кассы, продукцию продавать буквально с колес, не оставляя не единицы готовой продукции на складе. Но этот колодец оптимизации состояния предприятия не бездонный: нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.
«Финансовые дыры» в бюджете можно подлатать, затянув до возможного платежи кредиторам, можно выбивать максимально возможные авансы, можно привлечь кредит, можно в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств, согласитесь, также не бесконечен. С приобретением основных фондов ситуация аналогичная – отказавшись от больших вложений - например, строительства здания, внушительного и дорогого как у Газпрома или ЛУКойла – мы можем получить улучшение финансового положения компании. Однако, сокращение капитальных вложений возможно не более, чем до нуля - на этом возможность улучшения состояния компании закончится .
Но не все так печально. Вечный двигатель для финансового развития компании существует - это прибыль. Прибыль, получаемая из периода в период, постоянно создает «топливо» для дальнейшей работы предприятия. Поэтому построение долгосрочных финансовых прогнозов всегда должно ориентироваться на повышение прибыли – максимизацию результатов деятельности. Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности рано или поздно исчерпают себя.
Великие комбинаторы
Эффективный управляющий должен быть в своем роде Великим комбинатором – точно оценивать сложившуюся ситуацию и выбирать возможные и наиболее эффективные комбинации решений. В работе такого Великого комбинатора должны присутствовать 3 основных шага:
1 – оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Свои собственные ощущения и наблюдения (например, дефицит денег очень трудно не ощутить) можно дополнить расчетом финансовых коэффициентов. Снижение коэффициентов может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост - что положение становится более устойчивым.
Задачей этого шага является не только анализ динамики показателей, но и определение допустимого уровня снижения коэффициентов (такие методы существуют). В некоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей. Например, проводя серьезную инвестиционную программу – стремясь в рекордно короткие сроки построить и оснастить производство – предприятие может осуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. То есть на финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоваться краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что может привести к снижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Такие действия могут быть оправданы – короткие сроки строительства позволят «не упустить сложившуюся рыночную ситуацию». Ведь растянув капитальное строительство на долгие годы, предприятие может прийти к тому, что производство будет готово к запуску нового продукта, а рынок уже изменится и этот продукт уже не будет так актуален. Таким образом, во имя будущего прироста прибыли (капитальные затраты должны иметь целью именно получение дополнительной прибыли) и, следовательно, будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижение основных финансовых показателей. Задача управленца – найти ту грань, переступать которую нельзя – ниже которой финансовая ситуация станет критической.
2 – определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия. Необходимо установить не только причины проблем, но и причины успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины - результаты деятельности или использование результатов; какие действия нашего предприятия или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное планирование объемов производства и работа на склад; повышение цен поставщиками).
3 – разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом (объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие затоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений – например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов-покупателей.
Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, имеющих значительные вспомогательные производства). При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализовать такой проект.
Понимая из чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового состояния компании и какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно выстраивать здания, которые устоят в любых бурях.