Существуют различные пути создания и накопления ресурсного и институционального капитала, как и факторы, ведущие к их истощению. Взятые в целом, факторы, положительно и отрицательно влияющие на ресурсный и институциональный капитал, определяют идеальные структурные характеристики фирмы и ресурсные стратегии, включая децентрализацию, системы стимулирования, межфункциональные команды, горизонтальные потоки информации, программы отбора и развития персонала и т.д.
§2. Формирование стратегии конкуренции.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 – 5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ
1. Конкурентные стратегии фирм.
Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей фирмы, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получат более высокую, нежели соперники, прибыль.
Конкурентная стратегия –деятельность фирмы, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм. [12, c.132]
Результативность той или иной конкурентной стратегии зависит от трех факторов:
правильного выбора типа конкурентной стратегии, основанного на учете отраслевых особенностей, и степени ее разработанности;
способности фирмы гибко реагировать на изменения условий;
стратегий реализуемых конкурентами.
Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут быть представлены в разнообразных комбинациях. Тем не менее, следует выделить три типа принципиального подхода к завоеванию конкурентного преимущества.
Типы подхода к завоеванию конкурентного преимущества: [12, c.133]
Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно – низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, Нои большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товарам – заменителям. Применение этого вида стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.
Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае, если она:
Обеспечить лучшее управление издержками (контроль над факторами производства),
Окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения.
Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет обработки технологии, модернизация оборудования и распределения по подразделениям производственного опыта, а также наращивание экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращении дифференциации продукции. Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещение производства в экономически благоприятные районы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубление вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и каналов сбыта.
Вместе с тем, концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменение потребительских предпочтений, фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.
Стратегия дифференциации связана с придание продукту специфических свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции. Конкурентное преимущество фирмы состоит в то, что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию, но и делает его неэластичным. Это позволяет фирме извлекать сверхприбыль за счет сокращения рыночной власти покупателей и установления повышенных цен, а также защищать себя от конкурентных стратегий соперников путем повышения отраслевых барьеров и противодействия товарам-заменителям. Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.
Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, что достигается в результате увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя, и обеспечения поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с проведением обширных НИОКР и активной маркетинговой деятельности. Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта, то риски данной стратегии связаны с ошибками выбора дифференциации, изменениями потребительских предпочтений, повышением продажной цены над потребительской ценностью, игнорированием информирования потребителей.
Стратегия конкуренции на основе рыночной ниши представляет собой такой тип стратегии, при которой фирма концентрирует свои усилия на узкой части рынка. Поражаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. В первом случае источником конкурентного преимущества буде выступать различие в издержках обслуживания разных рыночных ниш, когда до определенного объема выпуска, в данном случае Q1 малая фирма имеет более низкие издержки. [12, c. 135]
Во втором случае источники конкурентного преимущества связаны с близостью к потребителям и лучшим знанием рынка. Стратегия, направленная на обслуживание рыночной ниши, эффективна при условии наличия разных сегментов спроса и достаточном для обеспечении прибыльности размере ниши, а также ограниченности ресурсов фирмы. Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей, компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такую стратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы. Что же касается рисков стратегии рыночной ниши, то к ним следует отнести угрозы, связанные с вероятностью исчезновения ниши из-за изменения потребительских предпочтений и переполнением ниши конкурентами из-за ее высокой прибыльности.
Конкуренция на мировых рынках может реализоваться в форме конкуренции на рынках многих стран, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке, и в форме глобальной (международной) конкуренции, когда конкуренция на одном национальном рынке влияет и подвержена влиянию конкуренции на другом национальном рынке. В первом случае ее эффективность связана с институциональным (развитие рыночных институтов, антимонопольная и торговая политика), законодательными и экономическими (объем спроса, цены ресурсов, уровень конкуренции, налогов и инфляции) различия между странами. При этом фирма выбирает конкурентную стратегию, исходя из особенностей того национального рынка, на котором она присутствует. Во втором – эффективность обусловлена глобализацией взаимодействия продавцов, которые конкурируют независимо от национальных условий. Такой тип конкуренции имеет место тогда, когда рассредоточение деятельности по национальным рынкам обусловливает снижение издержек из-за больших транспортных расходов или высоких торговых барьеров и необходимость более глубокой дифференциации продукта из-за национальных особенностей в спросе. При этом конкурентное преимущество фирмы будет связано не только с эффектом масштаба, что имеет место на нескольких национальных рынках, но и универсальностью (применение одних и тех же методов управления и маркетинга в разных странах, распространение опыта, полученного в одной стране, на другие), позволяющей координировать конкурентную стратегию в международном масштабе. В этом смысле рыночная сила глобально конкурирующей фирмы прямо пропорциональна количеству ее конкурентных преимуществ в каждой стране.