Однако, бросание якоря — в основном, прикрепление его к прошлому — может быть опасно. Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.
Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек
Очень часто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью — лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений — отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн. Другое объяснение — это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.
Как избежать этой ловушки?
— Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.
— Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите их несостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколько стратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойти конкурентов.
— Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, если стратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимые результаты.
Недостаток 6: Стадный инстинкт
Желание соответствовать поведению и мнениям других — фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки — быть единственным на рынке, кто ее допустил.
Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.
Недостаток 7: Ложные страхи
Что это значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуют их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.
В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:
— Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.
— Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидные стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.
Недостаток 8: Самообман
Люди имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других — это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая следующие:
— подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;
— выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляют наши предположения;
— смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;
— коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства в командных структурах.
Подумайте, сколько раз вы могли слышать от CEO:
— Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);
— Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);
— Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);
— ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).
Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:
1. Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.
2. CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают критической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.
3. Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.
Список литературы
Чарльз Роксберг, директор лондонского офиса консультационной компании McKinsey