Системные критерии управления с применением методики освоенного объема с 1996 по сегодняшний день.
После нескольких лет, в течение которых правительство в обязательном порядке предписывало использовать формализованную версию методики освоенного объема, частные предприниматели высказались негативно по поводу чрезмерных требований, которые предъявляются к их производствам, и, в результате, были услышаны. В 1995г. Национальной Ассоциации по Защите Промышленников (NSIA) было дано задание оценить полезность использования критериев освоенного объема
После годичного исследования подкомиссия NSIA представила свою версию критериев со значительно изменившимися формулировками для более простого их использования специалистами управления проектами. Стандарт, представленный промышленниками, получил название "Система управления с применением концепции освоенного объема" (EVMS), при этом число критериев было снижено с 35 до 32. В декабре 1996 г. эта работа получила одобрение Министерства Обороны.
Несмотря на сокращение количества критериев до 32, в методике освоенного объема оставалось все еще слишком много излишних и не имеющих особой ценности требований. Мы полагаем, что методика освоенного объема в своей нынешней трактовке, имеющая 32 EVMS-критерия, никогда не будет признана большинством руководителей проектов. Чрезмерное количество правил и условий затрудняют применение этого подхода. Вместо этого гораздо целесообразнее было бы возвращение к упрощенной форме методики, которая в свое время использовалась в промышленности. Инженеры не использовали таблицы контрольных проверок и интерпретации для применения своей методики; скорее они использовали здравый смысл для определения того, что было необходимо, что работало или не работало.
Ниже перечислены 10 заповедей методики освоенного объема, которые выражают саму суть методики и способны повысить уровень управления малыми и большими проектами вне зависимости от области, в которой они реализуются.
Десять заповедей методики освоенного объема в управлении проектами.
1. Определите объем работ.
Вы должны определить 100% объема работ, необходимых для выполнения проекта, используя так называемую структуру декомпозиции работ (WBS). Вероятно, наиболее трудным условием применения методики освоенного объема является определение полного объема работ по проекту.
Это чрезвычайно сложная задача при выполнении любого проекта, в особенности проекта относящегося к области разработки программного обеспечения.
Однако, если Вы не определите на первом этапе полного объема работ, необходимых для выполнения проекта, каким образом вы сможете оценивать ход выполнения проекта? Без понимания того, что есть 100% работ, вы не сможете узнать о завершении 10-ти, 20-ти или 25-ти процентов работ по проекту.
В действительности, с абсолютной точностью, никто не может определить объем предстоящих работ. Но вам придется сделать предположение о границах нового проекта, чтобы появилась возможность планирования, расчета расписания и оценки его стоимости с определенной степенью достоверности. В противном случае вы будете вынуждены соглашаться практически с любыми объемами работ при реализации этого проекта.
Как можно определить объем работ в то время когда, чаще всего, конкретные детали неизвестны? На этот вопрос не существует универсального ответа, но одним из наиболее распространенных инструментов, который доступен любому менеджеру проекта, является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS также необходима для руководителя проекта, как и организационная структура - для администратора. WBS позволяет руководителю проекта определить объем работ по новому проекту с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Если WBS - структура принята в качестве инструмента для ограничения области нового проекта, можно предпринимать следующие шаги для планирования проекта. К ним относятся анализ соотношения собственных и подрядных работ, оценка рисков, определение набора работ, составление графиков, предварительные расчеты и запуск проекта.
2. Создайте интегрированный график "Снизу-Вверх".
Вы должны объединить основные процедуры планирования, включающие: определение объема работ, расчет расписания и оценку ресурсов, в единый план, состоящий из детально описанных измеримых элементов, под названием План Контроля Затрат (в дальнейшем CAP-планы). Управление проектом с использованием методики освоенного объема осуществляется в рамках детальных CAP-планов, которые и являются составными частями планирования проектов "снизу-вверх". Каждая ячейка CAP-плана представляет собой объединение всех важнейших процедур, включая определение объема работ, планирование, расчет расписания, оценку затрат и санкционирование начала выполнения работ.
Оценка выполнения проекта также будет осуществляться в рамках детальных CAP-планов. Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, что отражают детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план представляет собой подпроект общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку его реализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку.
3. Обеспечьте планирование CAP-планов.
Каждая из описанных CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Это, вероятно, наиболее важный момент, необходимый для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временными рамками для выполнения. В терминологии методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализации, физически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения.
Система управления проектами, следовательно, является основополагающей для применения методики освоенного объема. Она представляет собой не что иное, как средство для измерения объемов работ, планируемого и освоенного. Исходный график проекта жизненно важен, так как он устанавливает конкретный запланированный руководителем проекта объем, являющийся ориентиром для всех вовлеченных в реализацию данного проекта.
4. Назначьте постоянного ответственного исполнителя каждому из САР-планов для контроля реализации
Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководителя. Это закрепление эффективно направит все усилия руководителей на контроль за выполнением каждого из CAP-планов. По отношению к стабильной организационной структуре проекты, по своей природе, явление временное, они запускаются, выполняются и завершаются, а затем постепенно уходят в небытие. Многие, возможно даже большинство, из тех, кто руководит работой, протекающей в рамках детальных CAP-планов, не будут иметь формальный статус "менеджера" в рамках неизменной организационной структуры компании. Скорее всего, многие или большинство из менеджеров CAP-планов являются работниками одного из постоянно функционирующих подразделений и временно приписанными к проекту. Чтобы гарантировать добросовестное отношение ответственных исполнителей, имеющих полномочия и ресурсы для реализации плана, разумно было бы, чтобы определенные на начальной стадии CAP-планы проекта были утверждены человеком с преимущественными полномочиями, который занимает положение вице-президента, директора или менеджера в постоянной структуре компании.
5. Определите директивный график, который суммирует CAP-планы.
Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.
Подобные директивные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, но контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта.
В коммерческих контрактах директивный график может включать косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются. В большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять из суммы CAP-планов.
6. Оценивайте выполнение проекта по графику.
Периодически Вы должны оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному графику. Официально утвержденный и контролируемый основной график проекта определяет масштаб запланированных работ по данному проекту. Каждая задача, нашедшая свое отражение в основном графике, может быть определена вместе с необходимыми ресурсами для ее выполнения, такими как трудозатраты и финансы, которые включены в согласованные CAP-планы. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику.