Мы уже упоминали ранее о техниках стратегического планирования. Теперь вернемся к этому еще раз. Напомню, что слово "стратегическое" в этом контексте не связано со сроками планирования. Стратегическое планирование учитывает все виды ресурсов, их состояние, способы и возможности использования. Нельзя сказать, что смысл такого планирования полностью противоречит российским традициям. Наши планы развития, как правило, включают описание состояния различных ресурсов. Но в этой книге мы делаем акцент лишь на одном типе ресурсов - человеческом. Именно под этим углом зрения рассмотрим подходы к стратегическому планированию. Основные вопросы, на которые следует ответить при такого рода планировании деятельности организации, звучат следующим образом.
Кто мы такие?
Чего мы хотим?
Как мы этого достигнем?
Как мы измерим свои достижения?
Хотим ли мы сегодня того, чего хотели вчера?
Практически весь предшествующий материал был посвящен поискам ответов на первый вопрос. Отвечая на него, мы формулировали ответы на второй и третий. Ответ на первый вопрос - это описание и анализ состояния тех взрослых людей, которые составляют преподавательский состав школы. Именно они "обречены" на выполнение разрабатываемых планов, реализацию стратегий развития организации. Однако необходимо отметить, что выполнение намеченных планов и особенно контроль за ними имеют свои особенности. Учитель идет в класс и закрывает за собой дверь. Что происходит за этой дверью, содействует ли его работа выполнению намеченного школой плана, каково понимание учителем роли своей работы в реализации плана, проверить практически невозможно. Ведь посещение открытых уроков не дает реального представления о происходящем в классе каждый день.
При этом необходимо учитывать, что для педагогов, в том числе и российских, одним из наиболее привлекательных параметров учительской деятельности является ее автономность. Сама по себе эта характеристика не является оценочной. Это объективная реальность. Мы уже отмечали, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он ценит возможность автономно действовать при решении разного рода профессиональных задач.
Однако в сочетании с повсеместно достаточно выраженным нежеланием широко сотрудничать с коллегами это может привести к негативным тенденциям в развитии школы как организации. Подобные личностные особенности педагога должны приниматься в расчет, когда мы отвечаем на вопрос о том, кто мы такие. Указанное выше не только меняет акценты в планировании, но и предъявляет другие требования к технологии его реализации.
В настоящий момент наиболее ценной частью плана является возможно более точное описание будущего. Это вполне понятно, так как с существовавшей у нас точки зрения будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Это практически всегда означает, что зафиксированные цели и образ будущего не должны подвергаться существенным коррективам в запланированный период. Однако по мере того, как проходит время, представление о том, что нужно делать, естественно, меняется, а план остается неизменным. Практически он уже "умер" сразу после того, как был составлен. Будущее, каким оно было намечено в плане, наверняка не состоится, оно будет совсем иным. Если согласиться с этой посылкой, а для этого есть некоторые основания, то процесс планирования приобретает несколько иной смысл. Да, конечно, мы фиксируем настоящее состояние организации, стараемся обрисовать в плане будущее ее состояние. Но, пожалуй, на этом и заканчивается сходство между планированием, о котором идет речь (стратегическим), и тем, которое используется сегодня (долгосрочным). Техники долгосрочного планирования включают в себя принятую сегодня в России процедуру доведения плана до коллектива школы и, возможно, даже обсуждение и коррективы того проекта, который был представлен составлявшей его группой (чаще всего руководством).
Наконец план принят. С точки зрения стратегического планирования, этот момент и является началом деятельности, которая состоит в том, что через короткий промежуток времени группа учителей и руководителей, заинтересованных в реализации того или иного пункта плана, собираются и обсуждают приведенные ранее вопросы, принимая во внимание все больше обстоятельств.
По мере этих регулярных обсуждений меняется глубина понимания вопроса, представления о способах его решения и, следовательно, видение промежуточных и конечных целей. Происходит непрерывное переформулирование целей - отличительная черта стратегического планирования. Собственно, само планирование в этом понимании - организация непрерывного переформулирования целей при общем сохранении миссии организации. Однако конкретные цели, методы, способы и формы работы могут подвергаться непрерывной коррекции.
Таким образом, планирование (стратегическое) как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих и пр.). Организация такого процесса и есть одна из главных задач руководителя в рамках стратегического планирования.
Важен вопрос: как далеко можно заходить в переформулировании целей организации? Что является мерилом возможного отклонения? Любое ли переформулирование целей допустимо? Естественным ограничителем этих переформулировок является миссия организации. Именно согласованная в организации миссия, видение будущего позволяют очертить рамки возможных изменений и являются критерием справедливости принимаемых решений.
Конечно, планы, которые мы составляем, имеют немало достоинств, но сегодня мы умолчим о них, а поговорим о тех характеристиках планирования, которые представляются нам в какой-то степени негативными. А это, на наш взгляд, следующие:
- ориентированность на конечный результат, а не на сам процесс;
- отсутствие вариативности (нескольких сценариев развития ситуации);
- организация планирования сверху вниз;
- соотносимость в большей степени с материальными, а не с человеческими ресурсами организации;
- непереформулирование (неизменность) целей;
- отсутствие мотивирующего характера плана (личной заинтересованности).
Особенности наиболее распространенных у нас способов планирования основаны на специфике нашей социокультурной ситуации, о чем мы говорили в самом начале книги. Напомним некоторые из них:
- властная дистанция,
- соотношение коллективизма и индивидуализма в поведении,
- тревожность за будущее,
- размеры ценностей.
Эти характеристики существенным образом отражаются как на содержании, ценностях наших планов, так и на технике планирования.
Мы уже отмечали, что чаще всего мы исходим из того, что будущее предсказуемо и потому планируемо в полной мере. Из этого следует, что основная ценность плана - образ будущего, который возможно более точно представлен в количественных показателях. Однако сегодня нам совершенно очевидно, что образ будущего, заложенный в планах, не очень-то хорошо предсказуем. Во всяком случае, закладывая его видение в планы, мы должны понимать, что в сегодняшней быстроменяющейся и абсолютно новой ситуации наш прошлый опыт не является основанием для точных предсказаний. "Когда правила меняются, прошлое не дает никаких гарантий" (Дж. Баркер).
Вероятность точного предвидения грядущего незначительна, отсюда и столь частые отклонения от намеченных планов, что порой повергает организации и их руководителей в состояние стресса. Предсказать и тем самым ослабить его действие, предотвратить панику частично позволяет вариативность планирования.
Если исходить из понимания слабой предсказуемости будущего, то на первое место в планировании выдвигается процесс достижения намеченных целей, а не сами цели, которые подвергаются регулярной коррекции.
Обратите внимание, что в середине 90-х годов, когда ситуация отличалась высокой степенью неопределенности, в выступлениях, на страницах педагогической печати делался акцент на процесс обучения, воспитания и управления. Сегодня в ситуации более высокой определенности эти разговоры полностью утихли и мы возвращаемся к приоритету результата, непереформулированию целей в течение планового периода. Не рано ли? До полной предсказуемости будущего, мне кажется, еще далеко.
План должен включать в себя фиксацию настоящего, а это не только количественные характеристики, относящиеся к состоянию основных фондов, уровню успехов учащихся, но и характеристика состояния той группы взрослых, которая и намерена реализовывать план. При этом фиксируется, что среди ценностей, которым отдают предпочтение педагоги, одной из ведущих является автономность деятельности. Иначе говоря, после того, как план доведен до учителя, он идет в класс, закрывает за собой дверь и учит. Чему и как? Тому и так, как намечено в плане? Не факт, а проверить трудно. Это естественно, если предложенный план является в основном плодом творчества директора или группы руководителей учебного заведения, соответствует лишь их видению и ценностям, а до коллектива лишь доведен в той или иной форме.
Если понимать под планированием процесс, в котором принимает участие коллектив, то составлению конкретных планов должна предшествовать допланировочная фаза, а вот она-то сегодня в действиях управленцев, как правило, и отсутствует, во всяком случае, технологически не оформлена. Речь идет о процессе выработки видения будущего как обязательной фазе, которую желательно технологизировать.
Пример. Скажем, ваша семья решила построить себе дом и ценой огромных усилий, а то и лишений наконец возвела его. Вспомним, что еще задолго до того, как был заложен первый камень, вы собирались вместе, обсуждая, как будет выглядеть ваш новый дом, спорили о возможной планировке и уже мысленно расставляли мебель. Первоначально разные представления и мнения всех членов семьи постепенно приобретали общие черты, возникало общее представление, видение. Строить приходилось своими руками, а это требовало колоссальных усилий, каждой минуты свободного времени и взаимной поддержки, а последняя, как известно, возможна только в том случае, если есть согласие, когда никого не надо принуждать, контролировать и непрерывно досматривать. Многое в ходе строительства пришлось делать иначе, чем задумывалось, и дом, может быть, получился совсем не такой, как первоначально планировалось, на что-то не хватило денег и материалов, на что-то умения, времени, просто сил, наконец, все довольны - дело сделано!