· Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования.
· Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отношение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно.
12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию
Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня предположений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5
Таблица 5
Предположения о потоках доходов и расходов
| Операции | Худший вариант | Наиболее вероятный случай | Лучший вариант |
| Поступления | Спад на 5 % | Как в прошлом году | Рост на 10 % |
| Продажа в кредит | 95 % объема продаж | 90 % объема продаж | 85 % объема продаж |
| Собираемость долгов | 80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги | 85 % за 30 дней 10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги | 100 % за 30 дней |
| Расходы | Рост на 5 % | Как в прошлом году | Снижение на 3 % |
| Капиталовложения | 0 долл | 100 000 долл. в феврале | 150 000 долл. в феврале |
На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего. Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.
Таблица 6
Шестимесячный прогноз потоков денежных средств
| Наиболее вероятный сценарий | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 20 000 | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 50 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 55 000 | 67 000 | 100 000 | 70 000 | 75 000 | 67 000 |
| Наличие денежных средств, всего | 75 000 | 83 000 | 37 000 | 67 000 | 70 000 | 92 000 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 23 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 4 000 | 16 000 | 10 000 | 15 000 | 15 000 | 10 000 |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 25 000 | 25 000 | ||||
| Новое оборудование | 100 000 | |||||
| Расходы, всего | 59 000 | 146 000 | 40 000 | 72 000 | 45 000 | 40 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | 52 000 |
| Наихудший сценарий | ||||||
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 15 000 | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 47 500 | 62 000 | 70 000 | 62 000 | 70 000 | 62 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 52 500 | 64 000 | 95 000 | 67 000 | 70 000 | 64 000 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Наличие денежных средств, всего | 67 500 | 66 500 | 121 500 | 149 500 | 153 500 | 173 500 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 25 000 | 25 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 3 000 | 10 000 | 8 000 | 13 000 | 13 000 | 10 000 |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 20 000 | 20 000 | ||||
| Новое оборудование | ||||||
| Расходы, всего | 55 000 | 40 000 | 39 000 | 66 000 | 44 000 | 41 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | 132 500 |
| Наилучший сценарий | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
| 25 000 | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 55 000 | 70 000 | 85 000 | 73 000 | 78 000 | 73 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 6 000 | 3 000 | 6 000 | 3 000 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 61 000 | 73 000 | 110 000 | 79 000 | 78 000 | 76 000 |
| Наличие денежных средств, всего | 86 000 | 90 000 | (2 000) | 30 000 | 23 000 | 47 000 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 25 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 6 000 | 20 000 | 15 000 | 20 000 | 20 000 | 15 000 |
| Дивиденды | 3 000 | 3 000 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Подоходный налог | 30 000 | 30 000 | ||||
| Новое оборудование | 150 000 | |||||
| Расходы, всего | 69 000 | 202 000 | 47 000 | 85 000 | 52 000 | 47 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | 0 |
Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.
Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.
Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа "Что произойдет, если... ?". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?
До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.
Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;
(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повседневных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых производственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кассового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставляемых по этому разделу счетов.
Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие расходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых значительных.