Таблица 3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.
В силу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджеры обычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи с этим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются и управляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера на каждой стадии эволюции союза?
Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:
межорганизационном,
внутриорганизационном,
межличностном.
На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний.
Управление союзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения. Исследования союзов между предпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты мало помогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо, социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую роль в обеспечении развития жизнеспособности союза.
Для успешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагает достижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер должен обладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениями менеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важно уметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создавать репутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только со временем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений и создавать порядок из хаоса.
Идеальный менеджер
Менеджерам союза приходится решать множество взаимосвязанных задач, создаваемых неопределенностью отношений, изменением концепции управления, сложностью связей между стратегиями, структурами и системами как компаний—партнеров, так и союза в целом. Все эти факторы действуют одновременно, и лучшая иллюстрация тому — разнообразие требований к союзному руководству. Поэтому есть смысл использовать нормативный подход и попытаться построить профиль эффективного союзного менеджера.
Имея общее представление о необходимых такому менеджеру знаниях и умениях, можно предположить, что на разных стадиях жизненного цикла союза оптимальными будут различные сочетания качеств. Например, на самых ранних этапах идеальному менеджеру потребуется знание бизнеса, умение управлять личными отношениями и талант пропагандиста, понимающего роль обучения. Такое сочетание качеств будет наилучшим. Широкое понимание отраслевой ситуации необходимо для формулирования разумной стратегии. Умение управлять отношениями между людьми позволяет быстро и эффективно продать идею союза ключевым фигурам, от которых зависит окончательное решение вопроса. Талант пропагандиста позволяет дать рациональное истолкование неопределенности ситуации на ранних стадиях формирования союза. По мере того как ситуация делается более сложной и более определенной, на передний план выходит необходимость обучения.
На поздних стадиях жизненного цикла союза идеальному менеджеру потребуются, напротив, сильные функциональные качества, умеренное искусство управления межличностными отношениями и умение подчинить ход дел своей воле. Сильные функциональные качества дают возможность выжать из союза все что можно — до последнего доллара. Умеренного искусства управления людьми достаточно для того, чтобы поддерживать уже сложившиеся в рамках союза отношения и связи. Умение подчинить ход дел своей воле необходимо для того, чтобы люди спокойно и с чувством доверия работали в тех рамках, которые установили партнеры по союзу.
Понятно, что в каждом конкретном союзе потребность в том или ином наборе достоинств и качеств менеджера будет меняться в зависимости от обстоятельств. Но, используя предложенные варианты сочетания этих качеств, можно грубо оценить, в какой степени человек пригоден для работы в сложившейся ситуации. Предлагаемый подход позволяет сознательно давать оценку роли менеджера на различных стадиях жизненного цикла союза. Как уже отмечено, на ранних стадиях менеджер по необходимости играет роль стратегического покровителя создаваемого союза — он его изобретатель и эмиссар. По мере созревания союза менеджер во все большей степени принимает на себя роль посредника и толкача, который ради достижения поставленных целей связывает между собой ключевых людей, функции и направления бизнеса. Подчеркнем: чтобы нести ответственность за дела союза, менеджер должен обладать качествами опытного медиатора — посредника и примирителя.
Нам могут возразить, что обозначенные нами качества и способности, необходимые менеджеру союза, в равной степени важны для управления любой организацией, когда речь идет о задачах, затрагивающих разные предприятия или функциональные направления. Эти качества требуются руководителю проекта, руководителю рабочей группы и параллельной рабочей команды. Созданный Дж.П.Коттером образ менеджера XXI в. также довольно близок к нашему представлению об идеальном менеджере союза. Ему необходимы такие качества, как ориентация на обучение, готовность преодолевать препятствия и решать новые задачи, умение честно анализировать свои победы и поражения. Идеальный менеджер союза — это символ обучающейся организации. Коттер создал образ менеджера будущего, который не прекращает учиться всю свою жизнь, готов рисковать и умеет слушать, склонен размышлять и открыт к новым идеям.
Выше я везде подразумевал, что срок жизни союза заранее ограничен несколькими годами. На практике продолжительность союзов служит косвенным показателем их успеха. Любопытно, что при описании удачно сложившихся союзов часто используют метафоры семьи и брачных уз, которые в принципе должны длиться почти что вечность. Многие союзы и в самом деле существуют десятилетиями, но менеджеры не могут рассчитывать на такую роскошь в условиях постоянно меняющихся рынков и технологий. Для ряда быстро развивающихся отраслей, как правило, характерны весьма краткосрочные союз.
Временные союзы
Быстро расширяющуюся группу краткосрочных союзов в партнеры соединяют свои возможности и ресурсы для разработки мимолетных, хотя и достаточно привлекательных деловых возможностей, называют временными союзами. Их предметом обычно бывает доступ к рынку, развитие технологии или новой продукции. Такого рода союзы характерны для быстро поднимающихся отраслей и для рынков отличающихся скоростью технологических изменений и высоким риском. Множество примеров подобных союзов можно найти в новых отраслях, таких как биотехнологии или электронная торговля. Сигналом к массовому появлению временных союзов часто бывают новые технологические достижения вроде Интернета или рекомбинации ДНК.
То, как в этих союзах возникают отношения, необходимые для продуктивной работы, на каких уровнях это происходит, да и сами критерии успеха явно противоречат выводам науки. Как уже отмечалось, естественно рассчитывать на длительность существования союза. В соответствии с требованиями здравого смысла для выработки таких важных для продуктивной работы союза качеств, как доверие и фиксация норм поведения, нужно немалое время. В цитированных выше исследованиях жизненного цикла предполагается, что для решения проблем начального этапа союзу нужно от трех до пяти лет. Но вся жизнь временных союзов бывает зачастую короче, так как они создаются в быстрорастущих отраслях и на их рынках конкурентная ситуация часто меняется. Поскольку цели в таких ситуациях бывают обычно краткосрочными и результаты должны быть получены быстро, партнерам по временным союзам приходится все делать на лету. Качества и характеристики, нужные для эффективной деятельности временных союзов, следует подготовить заранее или вырабатывать в очень сжатые сроки.