В качестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплекта организационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.
Методы
Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).
Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.
Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.
Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании:
качество стратегического и оперативного планирования
скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);
обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);
реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);
потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);
контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);
свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;
проработанная кадровая политика;
В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процесов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.
В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.
Согласованные с руководством Компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.
Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.