Бюджетирование: где “спотыкаются” Ваши финансы… (стр. 2 из 3)

В целях управленческого учета для всех сделок, в которых используются не денежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность, исходя не из договорных бартерных цен, а на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о “денежных” ценах могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

В идеале, за достоверность данной информации ответственность должен нести отдел маркетинга закупок, подчиняющийся финансовому директору или напрямую генеральному директору.

Анализ эффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключения договора. А самым оптимальным вариантом в этом случае является проведение бартерных сделок с использованием обоими сторонами исключительно “денежных” цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличивает налогооблагаемую базу.

3. Производственное планирование

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например механообработки.

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Изменения в организации производства

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

В течение последних двух лет, 1999-2000г.г., в России наблюдается существенный рост промышленного производства. На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться, утраиваться. По нашим наблюдениям, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

Для этих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двухкратного роста, объемы производства все-еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 15 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства.

В этом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг – это отказ от собственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.

Аутсорсинг может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.

Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или проще говоря кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компангии пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко.

В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.

Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.

Наш опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

Мы видим следующие пути решения этой проблемы. Во-первых, необходим аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, мы встречали просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников АСУП относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.

Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной системы САПР, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел АСУП.

Процесс внедрения САПР может занять год, или два, а до этих пор возможно придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства пока оставили только один. Это было тяжелое решение, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.

Наш опыт показывает, что некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.