В периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Но эта система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. И хотя стратегической целью развития организации может быть увеличение стоимости компании, но это отнюдь не обязательно.
Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.
Автор статьи «BSC и EVA – конкуренты или союзники?» Леднёв Е.Е. выделяет ряд недостатков система управления на основе показателя EVA:
жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.
Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.
Более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Таким образом, вышеназванные концепции могут быть использованы как вместе так и отдельно, причём наибольший эффект достигается при их совместном использовании.
При разработке ССП нельзя забывать о системе ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая представляет собой «систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели»[12]. Разработка КПЭ включает в себя следующие этапы:
формирование стратегии;
определение важнейших факторов успеха;
определение ключевых показателей эффективности.
Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. ССП включает в себя КПЭ. Следовательно, КПЭ являются лишь отдельной частью ССП.
Как было сказано в предыдущем параграфе, в основе ССП лежит концепция стратегических карт. Помимо ССП Р. Каплана и Д. Нортона в литературе можно найти и другие альтернативные модели, которые предназначены для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией[13]. Рассмотрим некоторые из них.
Модель стратегических карт Л. Мейселя.
В моделе стратегических карт Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Графическая модель стратегических карт Л. Мейселя представлена в приложении 3.
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса.
Её основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Графическая модель пирамиды деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса представлена в приложении 4.
Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.
Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте.
Система ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и Питером Робертсоном (см. прил. 4). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:
во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;
сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;
снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников[14].
В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни.
[1]Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с.
[2] Юрген Вебер, Утц Шеффер. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.
[3] Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru
[4] Леднёв Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или союзники? www.cfin.ru
[5] Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002
[6] Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2003 г.
[7] Федосеев А. «Открывая новые горизонты управления» // Управление компанией « 9 (28) 2003 г.
[8] Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru
[9] Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru
[10] Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26
[11] Более подробно с данной концепцией можно познакомиться в работе автора: Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26
[12] Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2003 г.
[13] Подробнее см. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с. и Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002
[14] Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – С. 40