В.С. Половинко, Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда
Развитие рынка труда, в том числе и внутрифирменного, обусловливает необходимость проведения отбора персонала на создаваемые, реконструируемые и вакантные рабочие места. Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором осуществляется выявление из числа кандидатов тех лиц, которые наилучшим образом подходят для выполнения предполагаемых на рабочем месте функций. При этом речь идет о его структуре, этапах, последовательности и технологии.
Опыт разработки систем управления персоналом на ряде омских предприятий показал, что построить и реализовать эффективный механизм отбора персонала невозможно без исследования того, какие социально-экономические отношения и интересы реализуются различными субъектами - участниками процесса отбора. Именно это во многом определяет внутреннее содержание, состав элементов, качество и организацию отбора как процесса. Между тем, ни в теории, ни в практике этим аспектам не уделено должного внимания.
Поскольку мы придерживаемся точки зрения, согласно которой отбор персонала включает в себя описание работ (функций, позиции рабочего места), поиск кандидатов-претендентов, оценку их профессионально-важных качеств, найм соответствующих требованиям организации и рабочего места сотрудников, а также некоторые другие частные задачи, то можно выделить следующих участников (субъектов) процесса отбора персонала: высшее руководство организацией, линейные руководители, служба управления персоналом, кандидаты на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемые к отбору сторонние эксперты, государство. Каждый из субъектов в процессе отбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами.
Исходя из экспертных опросов и анализа технологий отбора персонала в различных организациях, в обобщенном виде эти интересы можно представить следующим образом:
Конечно, отмеченная совокупность интересов в конкретной организации может отличаться. Это зависит от стиля руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от стратегии развития, от того, на какой уровень должности в управленческой иерархии происходит отбор, и от других факторов. Но в целом выделенные интересы можно считать общими для средних и крупных организаций при отборе на рядовые должности.
Сопоставление интересов различных участников процесса отбора свидетельствует о наличии ряда противоречий. Остановимся на некоторых из них.
Высшее руководство - Линейный руководитель. При кажущемся единстве в интересах этих субъектов имеются существенные противоречия.
Интересы субъектов отбора персонала
| Субъекты | Интересы |
| Руководство организации | -сотрудник должен быть в состоянии выполнить и предлагаемыев настоящее время функции, и функции, которые могут появиться в будущем; |
| -качества сотрудника должно соответствовать требованиям корпоративнойкультуры организации; | |
| -сотрудник должен иметь потенциал развития; | |
| -затраты на содержание сотрудника (оплата труда, льготы, компенсации и пр.) не должныпревышать возможности организации; | |
| -персонал является ресурсом всей организации, а не только конкретного структурногоподразделения; | |
| -сотрудник должен ориентироваться во всей совокупности выполняемых в организации работ(или в рамках какого-то одного специализированного направления); | |
| -процесс отбора должен быть экономичным и оперативным; | |
| Линейный руководитель | -сотрудник должен быть в состоянии выполнить текущие задачи; |
| -он должен иметь опыт работы по данному направлению деятельности; | |
| -он не должен нарушать (ухудшать) социально-психологический климат в коллективе; | |
| -должен уметь работать в команде; | |
| -должен иметь потенциал развития, но не превышающий потенциала руководителя;-должен уметь выполнять смежные функции; | |
| -отбор должен быть оперативным; | |
| -в процессе отбора должно быть определяющим мнение (оценка) линейного руководителя; | |
| Коллектив | -сотрудник не должен нарушить имеющиеся социально-психологические отношения; |
| -он должен быстро адаптироваться к труду; | |
| -его активность не должна нарушать сложившихся представлений о технологиивыполнения работ, либо она не должна привести к слишком радикальным изменениям; | |
| Служба управления персоналом | -обеспечить достаточное количество претендентов на занятие должности (выбор); |
| -обеспечить качество оценки профессионально-важных качеств претендентов; | |
| -сотрудник должен обладать высоким потенциалом развития; | |
| -деловые и личностные качества должны соответствовать требованиям корпоративной культуры; | |
| -процедура и методики отбора должны обеспечить объективность оценки претендента; | |
| -процесс отбора должен включать все необходимые этапы, поэтому сроки проведенияне могут быть слишком маленькими; | |
| Эксперты | -оценка претендентов на высоком качественном уровне; |
| -количество претендентов не должно быть слишком велико; | |
| -отбор происходит не на конкретную должность с ее специфическими характеристиками,а на род деятельности, так как специфики именно данного рабочего места экспертыне могут знать в полном объеме; | |
| -процесс отбора должен совпадать с представлениями об этом экспертов; | |
| Профсоюз | -оценить возможности сотрудника к участию в общественной жизни; |
| -процесс отбора не должен нарушать права уже работающих сотрудников на занятиевакантной должности; | |
| -определить характер и степень социального обеспечения потенциального сотрудника | |
| Претенденты | -представить себя по возможности с лучшей стороны; |
| -получить побольше информации о требованиях работодателя; | |
| -оценить возможности материального вознаграждения и его роста; | |
| -получить работу в соответствии со своими способностями (или представлениями освоих способностях); | |
| Государство | -рабочее место должно быть заполнено как можно быстрее; |
| -в процессе отбора не должны быть нарушены интересы граждан; | |
| -не должно быть дискриминации при приеме на работу; | |
| -должны быть соблюдены экономические (заработная плата, условия труда и др.) июридические нормы. |
Так, высшее руководство рассматривает потенциального сотрудника как члена коллектива всей организации, выдвигая в первую очередь требования корпоративной культуры. Хочет видеть в нем активного, творческого, способного внести новые идеи и предложения. В дальнейшем этот сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, при наличии соответствующих условий. Линейный руководитель видит в работнике чаще всего простого исполнителя, при этом ориентируется на то, чтобы он умел выполнять текущие задачи, не превосходил по своим качествам своего непосредственного начальника, умел подчиняться. Линейный руководитель не заинтересован в широте компетенции будущего сотрудника, поскольку основные затраты нематериального характера в его адаптацию, обучение, развитие, освоение смежных функций лягут на плечи первичного коллектива (финансирование обучения чаще всего осуществляется за счет всей организации), то и дальнейшее перемещение его в другое структурное подразделение не соответствует интересам линейного руководителя. Эти противоречия чаще всего на практике проявляются в том, что высшие руководители настаивают на всесторонней оценке претендента, на оценке деловых и личностных качеств, а линейные руководители - на оценку узкопрофессиональных и личностных.
Высшее руководство - Коллектив. В отличие от интересов коллектива, высшее руководство заинтересовано в принятии на работу инициативных сотрудников, которые способны не только выработать идеи, но и реализовать их на практике. Для корректировки рутинных, не вполне удовлетворяющих руководство социально-психологических отношений в первичном коллективе требуются новые лидеры, "активизаторы" отношений. В этом одно из наиболее тонких противоречий, поскольку, принимая на работу сотрудника, в том числе и с этой целью, провоцируется конфликт, способный негативно отразиться на результатах работы. Задача отбора персонала заключается в том, чтобы оценить степень и характер конфликтности потенциального работника (положительный - направленный на совершенствование деятельности, или отрицательный - направленный на межличностные отношения). При этом интересы высшего руководства приходят в противоречия с интересами коллектива и его линейного руководителя.
Высшее руководство, Линейный руководитель - Служба управления персоналом. Противоречия в интересах этих субъектов отбора персонала находятся в нескольких плоскостях. Во-первых, это область властных полномочий. В современных условиях формирования цивилизованных отношений в управлении персоналом еще не преодолены методы приема на работу "по знакомству". Подавляющее большинство руководителей находятся в плену своих иллюзий о том, что они способны сами, без привлечения специалистов по отбору персонала найти и оценить качества претендентов, проявив при этом свою власть - "кого брать, а кого не брать". Наличие же точных, научно обоснованных методик отбора требует корректировки своих суждений в соответствии с мнениями и оценками других участников отбора персонала. Позиция руководителя в этом вопросе в решающей мере обусловливает роль и место службы управления персонала, а также полноту процесса отбора.