│12. КОНФЛИКТ │
│Контролируется вмешательством высшего руководите- │
│ля и часто им поощряется, чтобы сохранить свою │
│власть [ ] [ 4 ] │
│Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведе- │
│ния и определения ответственности [ ] [ 3 ] │
│Разрешается через обсуждение качества результатов │
│работы [ ] [ 2 ] │
│Разрешается с помощью открытого и глубокого об- │
│суждения личных запросов и ценностей [ ] [ 1 ] │
│ │
│13. РЕШЕНИЯ │
│Принимаются лицом, обладающим большей властью [ ] [ 3 ] │
│Принимаются лицом, которое обязано это делать [ ] [ 4 ] │
│Принимаются лицами, которые лучше других знакомы │
│с задачей [ ] [ 2 ] │
│Принимаются сильно вовлеченными лицами, на кото- │
│рых влияет результат [ ] [ 1 ] │
│ │
│14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ │
│ СТРУКТУРА │
│Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, │
│что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет │
│власть над тем, кто ниже. Информация распростра- │
│няется вверх посредством последовательных распо- │
│ряжений [ ] [ 3 ] │
│Директивы распространяются сверху вниз и информа- │
│ция идет вверх в пределах функциональных пирамид, │
│которые соединяются вверху. Власть и ответствен- │
│ность ограничиваются сотрудниками, расположенными │
│ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный об- │
│мен ограничен [ ] [ 4 ] │
┌─────────────────────────────────────────────────┬──────┬──────┐
│ 1 │ 2 │ 3 │
├─────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤
│Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, │
│и проблемах идет из центра, решающего задачу, │
│вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше │
│всего проблему, определяют необходимые ресурсы и │
│поддержку от остальной части организации. Коорди- │
│нирующий совет может установить порядок очеред- │
│ности и уровни ресурсов на основе информации ото │
│всех центров задачи. Структура должна изменяться │
│в соответствии с природой и местом задачи [ ] [ 2 ] │
│Информация и влияние идут от человека к человеку │
│на основе связей, в которые свободно вступают ра- │
│ди работы, знаний, взаимной поддержки и удоволь- │
│ствия. Координирующая функция может установить │
│общие уровни взносов (вкладов), необходимых для │
│сохранения организации. Эти задачи определяются │
│общим соглашением [ ] [ 1 ] │
│ │
│15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО │
│Джунгли, где все против всех, и тот, кто не экс- │
│плуатирует других, сам эксплуатируется [ ] [ 2 ] │
│Упорядоченная и рациональная система, где конку- │
│ренция ограничена законом, а конфликты разрешают- │
│ся путем переговоров и компромиссов [ ] [ 4 ] │
│Совокупность неопределенных форм и систем, кото- │
│рые нужно переформировать и улучшить путем орга- │
│низации [ ] [ 3 ] │
│Комплекс потенциальных опасностей и помощи. [ ] [ 1 ] │
└───────────────────────────────────────────────────────────────┘
Общее число каждой фоpмулиpовки
1 2 3 4
власть pоль задача личность
[41] [55] [36] [18]
Очевидно, что в данной оpганизации пpеобладает pолевая культуpа, хотя и недостаточно явно.
2.3. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.
На культуpу pассматpиваемой оpганизации существенное влияние оказала истоpия становления и pазвития пpедпpиятия, относящаяся к годам "развитого социализма", при котором деятельность всех пpедпpиятий была строго регламентирована и определена свыше. Размер оpганизации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуpы. Имея в своем составе несколько десятков пециализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культуpа способна была разрешить эти проблемы.
Одним из основных факторов, влияющих на культуpу оpганизации является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий разнообразных и многоплановых по бласти использования. Причем, каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуpе.
Следующим фактором на формировавщуюся культуpу и структуру были цели и задачи, стоящие перед оpганизацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой оpганизации.
Неоспоpимое влияние на культуpк оказывало окpужение: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ, ФИНАНСОВОЕ, ЮРИДИЧЕСКОЕ, ПОЛИТИЧЕСКОЕ и ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ, которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено кому чем заниматься и какую продукцию выпускать.
ЛЮДИ являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.
2.4. ПРОБЛЕМЫ В АНАЛИЗИРУЕМОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
В условиях происходящих перемен в нашем государстве, возникли существенныепроблемы в рассмотриваемой организации. Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность АО КБ "Искра".
Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем.
Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции в неисполнении функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение.
Образовался целый комплекс проблем без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.
ВЫВОД.
Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ "Искра", поставив перед ним ряд трудноразрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, покалебав ее многолетние устои и поставило перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление, настало время принимать решения и действовать.
3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
3.1. ПРОГРАММНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политики дирекции АО КБ "Искра", а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
- комплексная постановка целей;
- сжатый период времени и ограниченный объем;
- одноразовый характер;
- различные функции, ответственность и компетентность. Дирекция должнасвоевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.