Система, которая обеспечивает получение разрешения у руководства бригады очень важна, но осуществлять руководство или контроль, не лишая при этом полномочий бригады - очень сложно. Руководство может также потребовать пересмотреть план работы, особенно, если он влияет на другие. Особенность в том, чтобы руководство знало, что делает бригада, но при этом не руководила бригадой; доверяло процессу совершенствования для получения полезных результатов.
Решение проблемы в таких кружках - это непрерывный процесс. Часто сначала группа берется за решение простых задач - таких как чистота в мастерской или отсутствие взаимопонимание между рабочими - и движется к более сложным, проблемам качества товара, производительности и другим проблемам, которые могут возникнуть во вновь образованной группе. Такая непрерывность процесса возможна благодаря поддержке группы и поощряется самой компанией. Компания дает разрешение на работу такого кружка во время рабочего дня и предоставляет места для собраний. Такая поддержка, без которой кружок контроля за качеством не смог бы функционировать, дает группе узаконенную структуру.
Такой кружок также дает рабочим возможность самосовершенствования - это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы; а на съездах кружков, они обмениваются способами работы, которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности, привлекая поставщиков.
Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы. Первые кружки были созданы Ишиковой в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства и отдельных работников, и всей бригады.
Все организации, занимающиеся контролем качества рассматриваются как части организации по тотальному контролю за качеством (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов.
Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе, но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка. Факторами являются: учеба, отдых, степень сотрудничества семей, проведение собраний, выполненные темы, число предложений для улучшения работы.
Может быть сделано два вывода. Во - первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения. Во - вторых, ценится больше процесс совершенствования работы нежели результаты этой работы.
Американские кружки контроля за качеством в сравнении с японскими.
Существуют ли культурные факторы, которые делают отличной работу кружков в Японии от кружков в Америке? Здесь есть и конструктивный подход. При анализе деятельности американских и японских компаний, первым впечатлением было, впечатление что разница между культурами компаний затмевает разницу между национальными культурами. Западные менеджеры видят смысл в планировании и рекламе, а не в создании органичных рабочих бригад. Нельзя добиться немедленного мастерства и энтузиазма у 100% рабочей силы. Противоположное мнение - тоже ошибка, которая может привести к отказу от целей и настоящему провалу. Лучше полагаться на реальные результаты, принимая во внимание энтузиазм, реакцию работников и их работу.
Принципы организации бригадной работы
Семь принципов построения бригадной работы кружков качества в Японии.
1. Создайте символы и нормы.
Название и символы дают бригаде внешнее и внутреннее отличие. Первый шаг - это название бригады. Флаги, знамена, торговые марки - необходимые символы.
Руководитель бригады может быть символом, если он действительно ведет бригаду. Нормы поведения способствуют успешной бригадной работе.
3.Сначала идите пешком, затем бегите.
Бригады хотят достичь успеха сразу. Сначала давайте бригаде задачу, которая важна, но не может быть легко решена. Выберите проблемную тему, которая чуть сложнее имеющихся знаний и возможностей бригады. Обеспечьте поддержку для анализа и решения. Если имеется большая задача, над которой надо работать, разбейте ее на более мелкие части.
4.Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе.
Не поручайте обязанности нижестоящим работникам - члены бригады должны сами выполнять свою работу. Также вы не должны передавать свои обязанности “наверх” - члены бригады отвечают за поиск решения сами. Работа по совершенствованию не может быть кому-то передана. Возникновение такой необходимости - признак того, что в бригаде не те люди.
Все в бригаде равны. Члены бригады должны сами находить сырье и материалы, вести протокол собрания и участвовать в процессе решения задачи, поставленной перед бригадой. Некоторые люди возражают против того, что в их обязанность входит принятие решений, а не выполнение конкретной работы. Их отношение несовместимо с сущностью работы по совершенствованию. Ежедневная работа - это работа по стандарту, а значит хорошо усвоенная работниками. Цель работы по совершенствованию - найти новые способы ее выполнения; вопросы связанные с работой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны заранее, а следовательно их нельзя поручать другим.
5. Больше активней слушай, чем говори
Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) изучал важность умения слушать. Известен благодаря своему исследованию и практическому применению непрямой психотерапии. Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке, он разработал методы раскрытия этой способности. Они включают активное слушание, безусловное положительное отношение, сопереживание и соответствующее несловесное поведение.
Роджерс советовал следовать следующим принципам активного слушания:
Слушай сопереживая - старайся понять и форму, и содержание. Старайтесь все прояснить для себя, перефразировав услышанную информацию или составив резюме. Задавай вопросы и все выясняй. Активное слушание усилит чувство собственного достоинства, поможет взаимодействию, определит проблемы и способы решения поставленных задач.
Люди не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время (например, поэтому телевизионная реклама такая короткая). Даже при пошаговом процессе, внимание участников со временем понижается.
Следовательно, полезно что-либо периодически делать чтобы “подзарядить” бригаду. Церемония “Уо-оне”, с выстраиванием группы в шеренгу и подбадривающими выкриками, имеет целью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первоначального уровня.
В задачи руководителя бригады или ее создателя входит учет физического расположения и психологического ритма и способ их организации для эффективной работы собрания бригады.
7. Постройте работу бригады (работу группы и индивидуальную работу)
Многие люди неправильно понимают бригадную работу. Бригадная работа - это непросто работа в группе. Она требует 2-х видов работы: работу в группе и индивидуальную работу. В первом случае, достигается согласие по целям и задачам, которые надо выполнить, методам выполнения этих задач, а затем задачи распределяются между отдельными работниками или группами работников для их выполнения. Большая часть бригадной работы выполняется как работа отдельных людей или небольших групп. Итак, работа в бригаде объединяет работу, выполняемую группой людей и отдельными работниками. Внутри самих этапов, групповая и индивидуальная работа могут чередоваться.
Цель групповой работы – определить задачи, наметить план выполнения. Цель задачи - распределить работу среди работников. Работники выполняют указанную работу, затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях и т. д. Кружок контроля за качеством руководит этим чередованием. Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилагая усилия по выбору и определению основных задач.
Творчество в бригадном процессе
Американская культура - “культура индивидуалов”. Многие американцы рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие развитию творчества личности. Этот взгляд, скорее всего, отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей; творчеством отдельной личности и творческой бригады.
Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы уже существующих идей. Мало кто из людей создает оригинальные идеи, которые были бы глубоки и важны. Конечно, они были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи.