Олег Иванович Лаврушин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой "Денежно-кредитные отношения и банки" Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации.
Планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность.
На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различныецели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей. Классификация уровней планирования:
стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.
Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.
Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.
Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.
Особенности бюджета
Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.
Функции бюджетирования
Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.
Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.
Фазы бюджетного цикла
1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):
постановка целей на бюджетный период;
сбор информации для разработки бюджетного периода;
анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
утверждение бюджета.
2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):
исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений.
3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):
представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.
Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Составляющие мастер-бюджета организации
Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.