На этом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента часть управленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будет играть традиционная управленческая иерархия: члены правления - гендиректор - начальники функциональных подразделений?
По словам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (он консультировал «Москва Ре» по TQM), старая иерархия не разрушается, но функции ее меняются.
Раньше начальник контролировал процесс и при этом «казнил и миловал». Теперь менеджер (то есть начальник) - это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистов брать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочия между ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат по взаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того, как выстроить «свою» операцию, может отличаться от мнения начальника отдела выплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этом случае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны (лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению. Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованных подразделений заранее приглашаются на «мозговые штурмы» участников бизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этом менеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.
Следует подчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он прежде всего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим в процессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного хода процесса, - нужно ли принять на работу новых специалистов, стоит ли покупать программное обеспечение и т.д. В свою очередь, начальники подразделений предоставляют лидеру эти ресурсы и отвечают за внесение изменений в соответствующие нормативные документы. Своих сотрудников начальники отделов как бы «сдают в аренду» лидерам проектов и собирают со всех проектов «дань» с учетом временных затрат, предусмотренную в проектном бюджете. Как уже говорилось, менеджер и сам может быть включен в бизнес-процесс - в том случае, если его нанимает лидер.
Перестраховочное общество «Москва Ре» не является уникальным случаем внедрения TQM в России. По словам Юрия Адлера, есть еще как минимум пять компаний, пробующих идти по этому пути. Наиболее яркий пример, по его мнению, представляет совместное российско-американское предприятие «Инструм-рэнд» (г. Павлово Нижегородской области), производящее пневматическое оборудование для промышленности. Использует систему TQM и нижегородский «Нижфарм», а также Мануфактура Малюгина, выпускающая купальники под маркой Solo.
Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России, считает старший менеджер консалтинговой компании «Пакк» Игорь Данилов. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточно тонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, как решены более грубые задачи - удовлетворены самые высокие требования к технологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т.д.
Впрочем, с точки зрения участников рынка перестрахования, преимущества TQM, внедренного в «Москва Ре», не особенно заметны. Конкуренты обгоняют компанию по сбору премий. Например, у фирмы «Транссиб Ре» премии каждый год утраиваются, и в 2002 году она в два раза обогнала «Москва Ре» по этому показателю. По словам генерального директора «Транссиб Ре» Ирины Постниковой, «менеджмент можно считать успешным только тогда, когда он приводит к неоспоримым успехам в бизнесе, а «Москва Ре» за последние годы перешла с лидирующих позиций на серединные». Хотя большинство участников рынка отмечают при этом достаточно агрессивный маркетинг компании «Москва Ре» и гораздо более быстрый, чем у конкурентов, рост числа ее клиентов.
В свою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаются компании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, как IBM и Xerox. «Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушает бизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний», - уверен Адлер. Впрочем, по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во времена дикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственная система, пришедшая ему на смену.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.
Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.
Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы , если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.
Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Финансовая газета 2004. № 46
2. Гличев А. В., Круглов М. И. «Управление качеством продукции»
М: «Экономика» 2004г.
3. Журнал Эксперт, 2005 г, № 187
4. Журнал «Стандарты и качество»// №10, 2005г.