Персонал и направления повышения эффективности его использования (стр. 4 из 6)

В структуре потребителей услуг электросвязи треть потребителей являются коммерческими организациями, 60% долю составляет население и около 7% - бюджетные организации. Рост числа абонентов наблюдается, в том числе, и за счет желания населения пользоваться высокоскоростным интернетом, провайдером которого так же является ОАО «ЮТК». Компания - основной поставщик услуг интернета в городе. Прочие организации пока не могут составить ей (компании) достойной конкуренции.

Услуги доступа в сеть Интернет составляют основную часть общих доходов от перспективных услуг ОАО «ЮТК». Так, по итогам 2007 года доля доходов от услуг доступа в сеть Интернет составила 86% совокупных доходов от перспективных услуг Общества. При этом все большую популярность приобретает широкополосный доступ к сети Интернет по технологии xDSL. Важный шаг в продвижении услуги широкополосного доступа - введение безлимитных тарифов во всех филиалах Компании.

Основные составляющие потребительской ценности услуги доступа к сети Интернет - это скорость доступа, качество, наличие возможности предоставления дополнительных услуг, в том числе в пакете с телефонией и интерактивным цифровым телевидением (IP-TV).

Растет популярность услуги построения частных корпоративных сетей. Внедрение услуг Интеллектуальной сети связи (ИСС) способствует расширению спектра предоставляемых сервисов, привлечению новых клиентов, увеличению доходов от перспективных услуг. На базе ИСС предоставляются услуги Единой сервисной карты ОАО «ЮТК» под брэндом «Карта номер один», а также другие услуги. В 2008 году внедрены услуги «Универсальный номер доступа», «Бесплатный вызов», «Услуги с дополнительной стоимостью», «Телеголосование». С целью увеличения дохода на линию (ARPU) в 2007 г. Компания начала внедрение пакетных предложений:

«Полный UNLIM»: услуги телефонной связи; дополнительные виды обслуживания электронных АТС; широкополосный доступ к Интернет на базе тарифных планов DISEL-UNLIM (с возможностью выбора скорости до 64 кб/сек, 128 кб/сек, 256 кб/сек). В Астраханском филиале, и в частности в г. Ахтубинске, Полный UNLIM был внедрен в 2007 г., в начале 2008г. - в оставшихся филиалах Компании.

Double и Triple Play: услуги телефонной связи; широкополосный доступ к Интернет на базе тарифных планов DISEL; услуги интерактивного цифрового телевидения DISEL-TV.

В 2007 г. Компания совместно с операторами мобильной связи начала разработку конвергентных проектов предоставления своим абонентам услуги связи с использованием технологий мобильных операторов. В качестве опытных зон для реализации двух вариантов конвергентных проектов в 2007 г. были выбраны Астраханский и Краснодарский филиалы ОАО «ЮТК». Астраханский филиал стал виртуальным оператором мобильной связи (MVNO) и начал предоставление услуг под брэндом «ЮТК» и по лицензии мобильного оператора-партнера.

Таким образом, заметно продвижение компании на рынке услуг связи за счет предоставления все большего количества востребованных в современных условиях услуг, что является результатом работы различных отделов компании, занимающихся отслеживанием последних тенденций на рынке, и грамотной кадровой политике руководства организации.

Рассмотрим каковы основные направления кадрового планирования на ОАО «ЮТК».

3.2 Кадровая политика предприятия

Управление людьми – одна из самых сложных из одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным если этот процесс разделить на отдельные задачи являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала) [4].

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [2].

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Кадровая политика ОАО «ЮТК» определяет стратегическую роль, цели, задачи и принципы управления персоналом и направлена на повышение эффективности работы персонала Компании, внедрение современных форм развития и оценки персонала, формирование коллектива, способного обеспечить лидерство на рынке услуг и достижения конечных целей и миссии Общества. Качество кадрового потенциала является важным фактором достижения эффективности предоставляемых услуг и конкурентоспособности ОАО «ЮТК».

В 2007 году кадровая политика ОАО «ЮТК» была направлена на стратегическое развитие человеческого ресурса компании, его профессиональное соответствие требованиям современного бизнеса, на обеспечение процессов реорганизации по оптимизации численности, на внедрение современных технологий, на повышение степени удовлетворенности и социальной поддержки персонала. Кадровая политика филиалов и их подразделений формируется исходя из общих целей, поставленных организацией. Так численность работников подразделения ОАО «ЮТК» в г. Ахтубинск составляет по последним данным 85 человек, из которых большая часть – специалисты с высшим и средним специальным образованием. Состав кадров Ахтубинского подразделения представлен в таблице 1.

Таблица 1

Состав кадров подразделения ОАО «ЮТК» в г. Ахтубинск

Должность	Количество единиц
Начальник узла	1
Секретарь	1
Главный бухгалтер	1
Главный инженер	1
Инженер по охране труда	1
Бухгалтер	3
Инженер по нормированию труда	1
Ведущий инженер	1
Инженер станционного цеха	3
Старший электромеханик	1
Электромеханики	6
Инженер-программист	1
Начальник отдела	1
Заместитель начальника отдела	1
Оператор	25
Начальник линейно-технического участка	1
Ведущий инженер	1
Монтер	15
Кабельщик-спайщик	2
Шофер	4
Зав. хоз.	1
Кладовщик	1
Тракторист	1
Плотник	1
Газосварщик	1
Почтальон	6
Уборщица	3
Итого:	85

По данным таблицы можно сказать, что подразделение организации в г. Ахтубинск (Ахтубинский узел электросвязи) имеет сравнительно небольшой штат сотрудников. Однако с учетом численности населения города Ахтубинск, данное количество работников является оптимальным и позволяет обеспечивать предоставление всех предусмотренных услуг населению города. Каждый работник является специалистом в своей области и имеет соответствующее образование. Деление персонала по уровню образования представлено на диаграмме.

Рис. 2 Структура ОАО «ЮТК» г. Ахтубинск по уровню образования

Как видно большинство сотрудников имеет среднее специальное образование, на их долю приходится 59% персонала подразделения. Специалисты с высшим образованием составляют 29 %, и 12% работников получили среднее образование.