В затраты предприятия входят:
1) затраты, непосредственно связанные с производством продукции (работ, услуг). К ним относятся материальные затраты и затраты на оплату труда;
2) расходы на подготовку и освоение производства, которые включают затраты: на освоение новых производств, цехов и агрегатов, подготовку и освоение выпуска продукции;
3) затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, улучшением качества продукции, повышением ее надежности, которые осуществляются как правило в ходе производственного процесса;
4) затраты на обслуживание процесса производства: обеспечение указанного процесса материальными ресурсами, проведение всех видов ремонта активной части основных средств;
5) затраты на управление производством: расходы на содержание и материально-техническое обеспечение административного персонала, содержание и эксплуатацию технических средств управления, представительские расходы и др.;
6) амортизация основных средств и нематериальных активов: сумма амортизационных отчислений, определяемая на основании балансовой стоимости и установленных норм;
7) расходы на продажу: упаковку, транспортировку, хранение, расходы на рекламу и др.;
8) прочие затраты, не отнесенные к ранее перечисленным, в частности оплата сертификации продукции, организация сторожевой и пожарной охраны;
9) непроизводительные затраты, в частности: потери от брака, простоев, расходы на гарантийный ремонт, недостачи материальных ценностей при отсутствии виновных лиц и др.
Для того, чтобы полнее выявить затраты предприятия, определить себестоимость отдельных видов продукции с учетом особенностей организации и технологии производства необходимо правильно определить объекты формирования и учета затрат.
Выбор объекта формирования и учета затрат зависит от возможности влиять на процесс формирования затрат, выявлять слабые места в производстве и управлении, прилагать усилия к достижению наибольших финансово-производственных результатов при оптимальных затратах.
Учетная система обеспечивающая регистрацию, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность отдельных менеджеров, что превращает ее в систему учета по центрам ответственности.
Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость такой системы учета, он писал, что учет затрат по центрам ответственности – это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются на определенных уровнях управления. С именем Джона Хиггинса также связано его знаменитое правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».
Центрами ответственности называют структурные подразделения, по которым контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход и возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.
Деление предприятия на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:
1) центры ответственности должны быть увязаны с производственной и организационной структурой предприятия;
2) во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер;
3) менеджер должен отвечать только за те показатели, которые он может контролировать;
4) должны быть установлены формы внутренней отчетности для каждого центра.
Решающее значение на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.
Традиционной является увязка построения центров ответственности с организационной структурой предприятия. При этом появляется возможность связать деятельность любого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. В принципе, разделение затрат предприятия по центрам ответственности представляет собой группировку затрат по руководителям различного уровня.
Практическая организация учета затрат по центрам ответственности производится по следующим принципам:
1) определяется конкретный перечень ресурсов, формирующих затраты, за которые отвечает руководитель;
2) руководителем центра ответственности составляются бюджеты (сметы) на определенный период и представляется отчетность по фактическим результатам их выполнения.
На основе указанной информации должны приниматься соответствующие управленческие решения.
Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на центры затрат, продаж и прибыли.
Центр затрат – это структурное подразделение предприятия (производственный участок, цех, конструкторское бюро), руководитель которого отвечает только за затраты. При этом затраты можно детализировать и тем самым усилить контроль за их рациональным формированием. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат с целью контроля, анализа и управления факторами производства. Практическая системная организация центров затрат на уровне ниже цеха возможна только на основе широкой компьютеризации производства.
Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемами выпуска продукции. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью гибких бюджетов. Руководитель центра отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, его деятельность оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Величина затрат таких центров принимается как заданная величина.
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции. К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех и т.д.
Следует отметить, что центры ответственности – это не только центры затрат. Также на предприятии могут быть организованы центры продаж, прибыли и инвестиций[7]. Рассмотрение особенностей организации таких форм центров ответственности в цели настоящей работы не входит.
Центры ответственности (затрат) – это определенное учение, новая психологическая трактовка учета формирования затрат, направленная на организацию поведения менеджеров. Ее цель – не столько контроль, сколько помощь менеджерам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии[8].
1.3 Новые системы учета и управления затратами предприятия, возможность их применения в отечественной практике
В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах деятельности предприятия. Следствием указанных рыночных требований стало появление в отечественной практике новых, или сравнительно новых, методов управления затратами предприятия таких как: функционально – стоимостной анализ, система стандарт-кост, система (метод) директ-костинг.
Функционально – стоимостной анализ (ФСА) начал активно применяться в промышленности начиная с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на ее изготовление. ФСА остается и по сей день одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА является одним из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА и FMEA. Все виды функционального анализа основываются на понятии функции технического объекта или системы — проявлении свойств материального объекта, заключающегося в его действии (воздействии или противодействии) по изменению состояния других материальных объектов. При проведении ФСА определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты, по возможности, снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:
1-й этап: этап последовательного построения моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;
2-й этап: этап исследования моделей и разработки предложений по совершенствованию объекта анализа.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:
- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес- процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;