Эти же результаты можно получить и способом цепной подстановки, последовательно заменяя плановую величину каждого факторного показателя фактической.
Шестифакторный анализ операционной прибыли производится в основном по отчету о прибылях и убытках (форма № 2).
Шестифакторный анализ прибыли отличается от четырехфакторного тем, что в первом не используются плановые показатели, а так называемые “относительные” - когда используется цена и себестоимость единицы продукции базового периода, а объем реализации – отчетного.
Таблица приложения 5 свидетельствует о росте прибыли в 2000 году (на 4 602 532 рубля) и получении предприятием убытка в 2001 году (в целом произошло сокращение на 3 млн. рублей). В обоих случаях прибыль возросла за счет фактор инфляции, но в 2001 году увеличение как себестоимости на единицу продукции, так и управленческих и коммерческих расходов сократило прибыль более чем на 40 млн. рублей.
Помимо различных подходов к расчету влияния на прибыль от реализации динамики цен, затрат, объема реализации и ассортимента, существует варианты анализа с выделением иного перечня факторов, формирующих финансовый результат от реализации продукции. Так, дополнительно может рассматриваться влияние цен на сырье, материалы, топливо, тарифы на энергию и перевозки, изменение структуры затрат, нарушение хозяйственной дисциплины. Эти элементы, формирующие издержки производства, определяют величину прибыли опосредованно, через изменение уровня затрат на производство конкретных видов продукции, и их колебания целесообразно изучать в разрезе влияния на индивидуальную себестоимость калькуляционных единиц.
Таким образом, на прибыль от продаж ОАО “ЛПК СЛДК” отрицательное влияние оказало увеличение себестоимости и изменение структуры продукции. В то же время фактор инфляции и незначительный рост объема продаж увеличили прибыль от реализации продукции СЛДК.
3. Совершенствование управления формированием прибыли от продаж
Таким образом, при анализе прибыли от реализации продукции ОАО “ЛПК СЛДК” и исследовании предприятия были выявлены следующие проблемы, касающиеся многих российских предприятий и отрицательно влияющие на управление формированием прибыли от продаж:
- отсутствие специалиста, ответственного за планирование и анализ финансовых результатов;
- отсутствие стратегического планирования на предприятии;
- некачественное сырье и зависимость от поставщика (основным поставщиком сырья является предприятие “Удора-лес”);
- несовершенная и постоянно изменяющаяся организационная структура предприятия.
К этим проблемам можно присоединить небольшой ассортимент продукции и убыточность, как показал анализ, основного вида продукции – экспортных пиломатериалов.
Поэтому необходимо правильно управлять формированием прибыли от продаж.
Управление формированием прибылью от реализации продукции можно разделить на четыре основные группы:
- управление ценами;
- управление объемом продаж;
- управление затратами;
- управление ассортиментом продукции.
1. Хотя цены, как показал факторный анализ, оказывают значительное влияние на прибыль от продаж, их управление затруднительно в условиях рыночных отношений, т. к. цены формирует рынок.
2. Положительное, хотя и не настолько значительное влияние на операционную прибыль в исследуемый период оказало изменение объема продаж. Это влияние могло быть более существенным при своевременной оплате покупателями продукции предприятия. Систематизация дебиторской задолженности и привлечение специалиста данной области, ответственного за проведение актов сверки с дебиторами и в целом за управление дебиторской задолженностью, значительно облегчило бы ситуацию с дебиторами.
Управление объемом продаж зависит от количества контрактов, заключаемых предприятием, т.е. от наличия рынков сбыта и разнообразия продукции, чем должен заниматься отдел маркетинга. По самым общим оценкам, затраты на отдел маркетинга могут покрыться в течение года. Тем более, что отдел маркетинга занимается не только покупателями, но и исследованием сырьевых рынков.
3. В большинстве своем, российские предприятия без применения системы бюджетирования планируют прибыль на основе плановых затрат. Это происходит потому, что изменение затрат на производство продукции оказывает значительное влияние на изменение прибыли от продаж, о чем свидетельствует произведенный факторный анализ прибыли от реализации продукции СЛДК.
Экономический механизм управления стоимостью продукции необходим предприятию, т.к. он формирует его внутреннюю рыночную среду, обеспечивающую быструю реакцию на постоянно изменяющуюся ценовую ситуацию внешнего рынка.
Быстро реагировать на конкурентно-ценовую ситуацию и требования внешнего рынка можно, если управление стоимостью продукции строить как управление величиной полных затрат предприятия и его подразделений.
Для управления затратами необходимо точное определение их состава и назначения, четкое их разнесение по объектам управления, отслеживание движения, расходования и регулирование. Здесь может оказать помощь такой
инструмент как эффект операционного рычага.
Процесс управления затратами начинается с формирования на определенный календарный период нормативной базы постоянных, переменных, смешанных затрат, используемой во всех сферах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.(11, С.65)
Управление постоянными затратами заключается в отслеживании процесса их покрытия. В случае изменения хозяйственной ситуации нормативы корректируются аппаратом управления предприятия по согласованию с собственником. Об эффективности использования подразделением постоянных затрат судят по величине покрытия всех затрат, по произведенным платежам и отчислениям, в том числе в фонд прибыли предприятия.
Эффективность использования переменных затрат зависит от квалификации руководителя и аппарата управления подразделения. Нормативная база переменных затрат формируется на основании расчетов по действующим или вновь вводимым нормам и нормативам, трансфертным ценам, тарифам, расценкам, ставкам с использованием различных методов калькуляции затрат (по заказам, процессам, себестоимости и т.д.). При установлении нормативов можно ориентироваться на определенный уровень затрат, сложившийся ранее на предприятии. Для их точной оценки, разнесения по объектам управления и последующего анализа могут использоваться общепринятые методы оценки и учета.
Постоянно-переменные затраты можно регулировать различными способами. Так, управление прямыми постоянно-переменными затратами прошлого периода нужно сводить к их погашению за счет собственных источников. Косвенные постоянно-переменные затраты можно регулировать традиционными общепринятыми методами. Затраты будущих периодов имеют существенное значение для принятия стратегических управленческих решений. Поэтому они вначале должны быть оценены (например, инвестиционные проекты – по периоду окупаемости, величине отношения “затраты – поступления” и т.д.), а затем регулироваться традиционными методами.