Розробити програми і проекти що будуть застосовуватися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів (управління за проектами).
Виробити тактику подолання опору стратегічним змінам.
Привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства.
Привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру підприємства, стиль управління та інші завдання.
Програми - це детально відпрацьовані основні напрямки реалізації стратегії підприємства. Наприклад: програма впровадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та інші.
Проекти - основні форми реалізації стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання, визначенням конкретних виконавців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів.
В результаті координації стратегії з поточними планами, розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх його структурних підрозділів зосереджується на реалізації двох груп завдань: стратегічних і поточних.
Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільового поточного прибутку.
Оперативні плани досягаються за допомогою програм, проектів і бюджетів, розроблених для кожного постійного функціонального підрозділу підприємства: цеху, бригади, ферми, заводу, СОБ т.д.) і розраховані на календарний строк виконання: короткострокові на рік і менше - тиждень, місяць, квартал, сезон; середньострокові (тактичні) - від одного до 3-х років; довгострокові - понад 3 роки. Контроль за поточними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту.
Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпечать конкурентні переваги і високу прибутковість в майбутньому.
Стратегічна діяльність реалізується через програми, проекти і бюджети, які розробляються інакше ніж поточні.
По-перше, такі проекти обмежені в часі і потребують спільної участі всіх або більшості функціональних служб, розробляється тимчасовими організаційними формуваннями. Після завершення чергового проекту, команда, що його виконувала, розпускається, а її учасники повертаються у свої підрозділи або перегруповуються, щоб розпочати новий проект.
По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних, мають різні (не календарні) строки виконання, а контроль за стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.
Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним плануванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішнього середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції стабільно зростає, технологія виробництва теж залишається стабільною і переваги споживачів міняються повільно - пріоритет надається оперативній діяльності і відповідно оперативному (поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне (як на Україні) і рівень попиту близький до насичення - пріоритет надається стратегічній діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому - банкрутство.
Організаційні структури управління (ОСУ) на підприємствах, особливо на Україні, створювались відповідно до потреб поточної діяльності, а тому, як правило, налаштовані на розв'язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, які потребують значних зусиль, існуючі ОСУ слід переглянути. Наслідком перегляду має стати їх пристосування до одночасного розв'язання як оперативних так і стратегічних завдань або навіть створення спеціальних формувань, які б систематично і професійно розв'язували стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.
Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхідніші зміни в них слід провести у зв'язку з впровадженням стратегічного планування. Хто має реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядати стратегічні плани залежно від різких змін середовища.
Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всіма підрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається також організація і контроль стратегічної діяльності. Переваги - оперативність, узгодженість. Недоліки - перевантаженість керівника, що приводить до поверховості і серйозних упущень. Видається обов'язки стратегічного управління і контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступника керівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того, оперативний контроль за стратегічним планом персонально покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.
Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці і спеціалізацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: службою маркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансовою, дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничі підрозділи. Переваги - компетентне керівництво. Недоліки - суперечливість, неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першого керівника можна покласти обов'язки загального контролю за корпоративною стратегією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами створити ще одну - відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як інші служби, відповідний заступник директора.
Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, коли управління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада-зміна), а функціональні служби лише допомагають лінійним керівникам в компетентному управлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовах незначних змін середовища і полягають вони в оперативності і компетентності. В умовах нестабільності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною, оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде до помітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще один функціональний підрозділ, який буде курувати стратегічні зміни, а загальний стратегічний контроль залишити за директором, чи відповідним заступником.
Дивізіональна ОСУ. Застосовується на підприємствах, які мають самостійні підрозділи - СБЦ або СОБ. Їм надається право не лише самостійно організовувати оперативну діяльність за названими вище ОСУ, але і стратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директор і відповідний відділ стратегічного розвитку, очолюваний заступником генерального директора. Переваги - гнучке реагування на зміни в середовищі, швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки - висока чисельність апарату управління.
Проектно-матрична ОСУ. При такій структурі оперативні і стратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дивізіональної ОСУ добавляється відділ по управлінню стратегічними проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) вертикальний - управління лінійними структурними підрозділами і б) горизонтальний - управління проектами. До реалізації стратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти, як зазначалося, - тимчасові структури. Переваги - висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки - збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності.
В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:
Від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чим більший розмір, тим більше рівнів управління і можливостей створення окремого відділу стратегічного управління;
Від географічного розміщення - ізольованим регіонам варто надавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;
Від технології - ОСУ будується на певній технології, але повинна сприяти оновленню продукції;
Від ставлення менеджерів і власників до ОСУ - багато залежить від того яким ОСУ вони надають переваги;
Від динамізму зовнішнього середовища - чим він вищий, тим гнучкішою має бути ОСУ;
Від відповідності стратегії, що реалізується на підприємстві.
Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії
Поряд з ОСУ, на ефективність впровадження стратегії в значній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємством.
Оргкультура - це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві. Наприклад, віра, що охайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.
В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри", домінуючі цінності і філософія підприємства.
Оргкультура буває двох видів:
а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівництва;
б) штучна - сформована ціленаправлено керівництвом. Причому, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.
Оргкультура проявляється: а) у стилі відносин між працівниками; б) у стилі прийняття рішень; в) у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами; г) у ставленні до історії підприємства; д) в установлених формальних процедурах.