Рассмотрев сущность и классификацию издержек производства, перейдем к рассмотрению путей их снижения.
Глава 2. Пути снижения издержек производства
2.1 Общая характеристика резервов снижения себестоимости
В настоящее время, в условиях развивающегося мирового экономического кризиса, стремление максимально сократить затраты — самая популярная антикризисная мера как у западных, так и у российских компаний.
Особое внимание менеджменту следует обратить на соответствие предлагаемых мер по оптимизации расходов долгосрочным стратегическим целям компании. Лишь в этом случае можно рассчитывать на долгосрочный положительный эффект от внедрения программы снижения затрат.
Принятие поспешных решений в вопросах оптимизации издержек может принести больше вреда, чем пользы. Это особенно важно осознавать сейчас, в условиях глобального экономического спада. Ведь велик соблазн отдать предпочтение мерам, направленным на быстрый результат, в ущерб достижению стратегических целей компании. Но кризис пройдет, а стратегические приоритеты будут оставаться на повестке дня всегда.
Для того, чтобы «защититься» от западных, да и российских конкурентов необходимо организовать эффективную систему управления издержками. Какой же должна быть система управления издержками? Думается, что система управления издержками должна отвечать ряду требований:
Обязательно должна быть обеспечена стратегическая направленность принятия решений в области управления издержками. Снижение издержек является одной из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.
Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появления тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими.
В управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления Компаниями.
Планирование должно работать не по свершившемуся факту, а на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса.
Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени.
Итак, владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели – постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над сокращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту. Для эффективного управления затратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать «дерево» затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную «крону»). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого «дерева» типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.
Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты – например, налоги. Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Специалисты считают, что резервы снижения себестоимости распределяются следующим образом: снабжение - 50%, производство - 10%, сбыт - 40%. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции. Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль – это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.
Для снижения затрат большое значение имеет анализ по центрам затрат и по центрам ответственности. Центр затрат - это объект отнесения затрат, где аккумулируются затраты связанные с одной или несколькими функциями и определенными видами деятельности. Центр ответственности - это организационное подразделение, возглавляемое управляющим, ответственным за величину затрат.
Анализ отчетных данных по центрам затрат позволяет сделать заключение о том, насколько и в каком центре ответственности высоки издержки и чем это вызвано. Управление затратами по центрам ответственности предполагает включать в смету те затраты, по которым обеспечивается нормирование, планирование и учет затрат. Выделение центра затрат по отдельным подразделениям может происходить по разным признакам: организационной структуре, оборудованию, выполняемым операциям и функциям. [11; с.67]
Система учета по центрам возникновения затрат предусматривает измерение расходов вне связи с выходом продукции.
Для лучшей организации учета по местам возникновения затрат необходимо тщательно детализировать затраты, чтобы затраты, учитываемые в данном, месте являлись для него прямыми. Организация такого учета на промышленных предприятиях дает возможность усилить контроль за формированием затрат, оперативно получать информацию об их целесообразности, а также обоснованности распределения косвенных расходов по носителям затрат [12; с. 34].
2.2 Пути снижения издержек производства
Рассмотрим основные пути снижения издержек производства.
Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.
Несколько советов по эффективному контролю затрат:
1. Необходимо учитывать затраты, и их станет меньше. Иногда можно сократить расходы, просто начав их учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.
2. Постараться сделать сотрудников своими единомышленниками. Объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов. Дать им понять, что руководство ценит их предложения по экономии средств.
3. Классифицировать свои затраты по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Некоторые компании также классифицируют переменные затраты в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. А вот прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат, и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.
4. Классифицировать затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.
5. Постараться отслеживать не только структуру затрат, но и причины возникновения этих затрат в компании. Это поможет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, если растут представительские расходы, полезно четко понять почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу, и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.
Приемы снижения затрат
1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
2. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов Компания может сделать следующее:
Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками.
Найти новых поставщиков. Пример: компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками предлагающими наиболее выгодные условия.