Проблема формирования финансовой структуры компании для внедрения бюджетирования (стр. 3 из 5)

Благодаря данному примеру, можно сделать вывод, что специалисты компании успешно комбинируют различные варианты выделения ЦФО (как по направлению бизнеса, так и по функциональному методу), исходя из потребностей самого предприятия, объективных внешних и внутренних условиях, а также ориентируясь на пожелания заказчика.

Таким образом, Павел Боровков видит в основе построения финструктуры предприятия матричную форму, с выделением не только ЦФО, но и сквозных ЦО, отвечающими за функцию учета. В отличие от Олега Дронченко, его подход к построению финструктуры более структурирован и функционален, благодаря более точному определению целей и задач финструктуры и способах определения ЦФО.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам: во-первых, так как автор представляет только высший уровень, то мы не видим, как в совокупности выглядит данная схема, однако, следуя логики автора можно предположить, что данный подход ведет к перегрузки схемы элементами, не смотря на то, что они являются необходимым звеном. Так как направления бизнеса (в случае с компанией «Монро») – опт и розница, реализуют идентичные товары – колготки и обувь, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их четкого разделения. В связи с этим, можно предположить, что однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

В журнале «Финансовый директор No 5 (май) 2003

была опубликована статья «Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии», автором которой является Алексей Молвинский, генеральный директор компании «Когито Инвестмент». В ней рассматривается вопрос постановки системы управленческого учета и как один из элементов – построение финструктуры предприятия. Таким образом, для автора статьи целю создания финструктуры является возможность четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные для управленческого учета.

Все ЦФО он выделяет, основываясь на объеме полномочий и ответственности. Причем

Центры затрат имеют свое разделение: «Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок). Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация)»

.Это своего рода выделение общего и частного. То же самое было в работах предыдущих авторов с той лишь разницей, что детализировали они не затраты, а доходы.

Алексей Молвинский подходит конструктивно к вопросу организации финансовой системы и предлагает не просто выделять ЦФО, но и присваивать им уровень и код. Можно понять, почему именно такой комплексный подход осуществляет Моливинский – его основная задача поставить управленческий учет.

Основной момент, на котором бы хотелось заострить внимание, это пример из личного опыта, который автор опубликовал в статье: «В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности»

. Таким образом, можно сделать вывод о том, что еще одна проблема формирования финструктуры – это проблема «подвижности» данной структуры, ее способности меняться в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств, ее способность к мобильности и оперативности.

Следующая публикация - комментарий старшего консультанта консалтинговой компании ITeam Сергея Бежина

статьи «Центры финансовой ответственности» А.В. Миславского в журнале «Двойная запись» №10. Сергей Бежин видит целью построения финансовой структуры: «распределение ответственности за достижение финансового результата» и рассматривает ее именно с позиций бюджетирования. Таким образом, если у Олега Дронченко первоочередным было все-таки Бюджетирование и финструктура являлась как бы «второстепенной» или «служебной», то здесь автор наоборот, показывает их взаимосвязь: «Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования» .То есть если целью построения финструктуры является распределение ответственности за достижение финрезультата, становится ясным, что финструктура столь же важна и необходима, как Бюджетирование как таковое.

В отличие от предыдущих авторов, Сергей Бежин выделяет 4 ЦФО по объему полномочий и ответственности и рассматривает их разновидности и инструменты бюджетного управления: «Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов. Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат. Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов»

. Таким образом, автор рассматривает не только возможные подходы, но и уточняет, какие варианты их модификации могут быть. Таким образом, границы ЦФО становятся подвижными и могут быть расширены в зависимости от ситуации. Автор статьи не привязывается строго к рамкам, он допускает возникновение новых структурных подразделений, однако четко ставит требования к определению ЦФО: «При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей» . Здесь впервые автор заостряет внимание на «внутренних» и «внешних» процессах. Так, здесь наблюдается некоторая оптимизация, то есть совмещение положительных эффектов от бизнес-процессной и функциональной организации бизнеса.

Автор производит разделение бизнес-процессов на внешние и внутренние. При таком подходе в самостоятельный бизнес-процесс могут выделяется «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, такие, как закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли.