З = Тст * Кт = 4100*8,2=33620 руб. в месяц
аналогичным путем рассчитываем остальных.
Расчёт ФЗП за месяц (на примере сменного мастера):
ФЗПмес = Чяв * З = 2*23 780= 47 560
Расчёт ФЗП за год (на примере сменного мастера):
ФЗПгод = ФЗПмес * 12 = 47 560 *12 =570 720
Система оплаты труда с учётом разрядов и тарифных коэффициентов для руководителей, специалистов и служащих с 01.01.2009г. (МРОТ 4100 руб.)
Таблица 6:
| Должность | Разряд | Тарифный коэффициент | Оклад с 1.01.2009г., руб. (МРОТ 4100) |
| 1 | 1 | 4100 | |
| 2 | 1,3 | 5330 | |
| 3 | 1,7 | 6970 | |
| 4 | 1,9 | 7790 | |
| Табельщик | 5 | 2,2 | 9020 |
| Машинистка | 6 | 2,5 | 10250 |
| 7 | 2,8 | 11480 | |
| 8 | 3,1 | 12710 | |
| Бухгалтер, инженер | 9 | 3,5 | 14350 |
| Бухгалтер, инженер | 10 | 4 | 16400 |
| Инженеры | 11 | 4,5 | 18450 |
| Ст. инженеры, инженеры по организации и нормированию труда | 12 | 5,1 | 20910 |
| Мастер, эконом по труду | 13 | 5,8 | 23780 |
| Нач. ПЭО, ст. экономист, начальники цехов | 14 | 6,5 | 26650 |
| Нач. произв., Гл. энергетик | 15 | 7,4 | 30340 |
| Нач. Пряд.-крут. цеха | 16 | 8,2 | 33620 |
| 17 | 9,1 | 37310 | |
| Гл. инженер, гл.специалист | 18 | 10,1 | 41410 |
| Гл. бухгалтер | 19 | 11,1 | 45510 |
| 20 | 12,1 | 49610 | |
| 21 | 13,1 | 53710 |
Сводный план по труду и зарплате работающих прядильного цеха:
Таблица 7:
| Категории | Численность, чел. | Структур. персон. % | ФЗП за год без выплат ФМП, руб. | Ср.зарплата, руб. | ЕСН (26%), руб. | Подох. налог (13%), руб. | ||
| По явке | По списку | За год | За месяц | |||||
| Рабочие | 42 | 48 | 88,9 | 9784437,57 | 203842,45 | 16986,87 | 2543953,77 | 1271976,88 |
| Руководители | 3 | 3 | 5,6 | 974160 | 324720 | 27060 | 253281,6 | 126640,8 |
| Специалисты | 2 | 2 | 3,7 | 418200 | 209100 | 17425 | 108732 | 54366 |
| Служащие | 1 | 1 | 1,8 | 108240 | 108240 | 9020 | 28142,4 | 14071,2 |
| ВСЕГО | 48 | 54 | 100,00% | 11285037,57 | 208982,17 | 17415,18 | 2934109,77 | 1467054,88 |
5. Обучение рабочих и специалистов на предприятии
Обучение и подготовка новых рабочих может осущетсвлятся в системе федерального или регонального профтехобразования и на производстве.
К сожалению, повышению квалификации специалистов и рабочих на предприятиях в настоящее время не уделяется необходимого внимания не только в части финансирования, но и в части организационного и учебно-методического обеспечения.
С учётом имеющихся потребностей и сложившихся реалий в нашей экономике система повышения квалификации и переквалификация кадров на предприятиях должна быть многоуровневой:
уровень предприятия — для рабочих, занятых в производстве;
уровень муниципальных округов — для мастеров, начальников участков, для специалистов;
уровень административных округов — для главных специалистов, заместителей руководителей предприятия, руководителей предприятия;
уровень города (региона) — для руководителей предприятия (фирм), для руководителей служб повышения квалификации кадров.
Способы повышения квалификации должны быть разнообразными, начиная с получения дополнительного высшего образования и заканчивая организацией курсов и семинаров, осуществляемых по модульному принципу. Уровни курсов семинаров могут быть самыми различными:
цикловые программы семинаров для руководителей средних и малых предприятий;
модульные программы семинаров для руководителей фирм и их заместителей. Модули по выбору, в зависимости от потребности в информации;
модульно-цикловые программы семинаров для руководителей направлений работы, руководителей средних и низовых звеньев предприятий, фирм;
программа заочного образования с коротким очным семинаров в начале конце цикла обучения для служб (маркетинг, менеджмент, управление);
программы дистанционного образования.
Однако подготовка новых рабочих является для предприятия очень важной задачей, решение которой позволит ему иметь квалифицированные кадры. Организация обучения включает процесс, состоящий из двух фаз: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.
Первая фаза состоит из ряда этапов.
Во-первых, анализ (изучение состояния использования рабочей силы на уровне предприятия, анализ проблем предприятия).
Во-вторых, формирование плановых изменений в рабочей обстановке и использование рабочей силы. Возможно привлечение обучавшего лица.
В-третьих, выполнение. Анализ специфических потребностей обучения, разработка конкретных планов для отделов и служб. Запуск программы в действие. Анализ программы каждого отдела.
В-четвёртых, оценка результатов программы обучения исходя из условий оптимизации ресурсов рабочей силы.
Вторая фаза предполагает, что обучающее лицо организует сотрудничество всех участвующих в программе: руководство, рабочих, профсоюзы. Линейные руководители анализируют навыки своих подчинённых.
Линейные руководители в контакте с обучающим лицом разрабатывают планы обучения. Планы запускаются в действие. Линейные менеджеры могут принимать участие в процессе обучения в качестве или инструкторов, или обучающихся. Далее анализируется, выполнена ли программа так, как задумывалась.
Процесс внутреннего обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии управления. Анализ стадий любой программы должен быть основой для принятия новой программы.
Обучение может включать несколько видов:
вводное обучение для новых сотрудников;
производственное обучение для овладевания в кратчайшие сроки необходимыми методами работы;
наблюдающее обучение для овладевания и улучшения знаний технических и административных аспектов работы;
управленческое обучение для планомерного приобщения кадров к большей ответственности;
обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности действующих членов руководства.
Техника проведения обучения использует различные способы и приёмы:
рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения;
переходное обучение — на курсах, с использованием тренажеров;
имитация — аналогя или воспроизводство фактической системы, если обучение в ней сопряжено с опасностью или отлчается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
обучение чувствительности — обучение принципам взаимодействия;
изучение прецедентов для улучшения кругозора и мыслительного процесса;
фильмы и телепередачи;
лекции;
дискуссии;
ротация — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров)
обучение по собственной программе;
использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности.
Подготовка новых рабочих на предприятии осуществляется в индивидуальной, групповой и курсовой формах обучения.
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту. Задача такой формы подготовки — вооружить в сжатые сроки новых рабочих определёнными производственными навыками в пределах начальной квалификации, а так-же дать им необходимый минимум теоретических знаний.
При групповой форме подготовки обучающиеся объединяются в бригады и выполняют работу согласно учебной программе, под руководством инструкторов.
Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объёма теоретических знаний и освоения различного вида работ.
Переподготовка (в отличии от подготовки) предполагает изменение или расширение профессионального профиля рабочего.
Обучение вторым и смежным профессиям направлено на уменьшение дефицита рабочей силы, получение надбаовк к заработанной плате рабочего.
Следует различать образование и подготовку. Обучение предполагает получение знаний, тренировка — навыков (умений). Образование есть процесс приобретения субъектом фундаментальных знаний. Подготовка есть использование этих знаний в конкретных ситуациях. Следовательно, она связана с использованием работы и применением знаний на практике.
Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает рабочему перспективу работы, помогает понять необходимость изменений и повышения квалификации, может способствовать выработке ответственности за свой труд. И образование, и подготовка являются фактором карьеры.