2. Определение необходимых ресурсов и их количества для проведения работы в поставленное время.
3. Определение инструментария и методов работы для качественной оценки элементов организационного потенциала предприятия.
Для выполнения данных работ создается следующий план работ.
Таблица 2.2.1. План работ по оценке потенциала консалтинговой компании
| № | План работ | Результат | Сроки выполнения | Ответственный |
| 1 | Экспертный SWOT - анализ | Определение узких мест в работе предприятия | 2 дня | Руководитель рабочей группы |
| 2 | Определение элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации | Выбор приоритетных задач решения из списка общих проблем предприятия | 1 день | |
| 3 | Анализ имеющихся ресурсов для работы | Конечный выбор ресурсов для проведения оценки | 1 день | |
| 4 | Определение инструментов для оценки элементов организационного потенциала предприятия | Портфель наиболее подходящих инструментов для оценки | 1 день | |
| 5 | Проведение оценки ЭОП | Получение необходимой информации для анализа потенциала организации | 10 дней | |
| 6 | Анализ полученных данных. Выявление закономерности | Разработка долгосрочных решений на основе полученных данных | 5 дней |
Рассмотрим особо важные этапы более подробно с анализ возможного инструментария.
1 Этап. Экспертный SWOT - анализ выполняется руководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия. По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.
После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.
2 Этап. Определение проблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется их зависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.
Таблица 2.2.2
Соотношение целей предприятия и существующих проблем
| Проблемное поле Цель предприятия | Проблема № 1 | Проблема № 2 | Проблема № 3 |
| Цель № 1 | |||
| Цель № 2 | |||
| Цель № 3 |
В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:
Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.
Влияние проблемы на цель в денежном выражении.
С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.
После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала[11]. В рамках происходила оценка следующих элементов:
Организационная культура.
Управленческий потенциал.
Система управления.
Личностный потенциал руководства.
Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)
где I - характеристика организационной культуры;
n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:
5 - выдающиеся результаты,
4 - очень хорошие,
3 - средние достижения,
2 - на грани необходимых,
1 - очень слабые результаты.
Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?
Лучшее решение этой проблемы - "погружение" в культуру организации, когда исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации.
имеет очень серьезный подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.
Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы.
Таблица 2.2.3. Матрица определения категории сотрудника
(заполняется руководителем на каждого подчиненного)
| "Звезда" | А | В-1 | В-2 | В-3 | С |
| Создание конкурентных преимуществ: инициатор создания КП, участник создания КП | Х | ||||
| Х | Х | ||||
| Создание премиальных случаев: неоднократно, единично | Х | Х | |||
| Х | |||||
| Участие в ВЦГ: инициировал создание реальных ВЦГ, возглавляет ВЦГ, участвует в ВЦГ | Х | Х | |||
| Х | Х | ||||
| Х | Х | ||||
| Новшества: предложил более двух принятых и значительных улучшений, предложил незначительные улучшения | Х | Х | Х | ||
| Х | Х | ||||
| Исполнительность: берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, исполняет свои функции только в рамках "от" и "до" под контролем руководителя | Х | Х | Х | Х | |
| Х | |||||
| Х | |||||
| Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду | Х | ||||
| Х | Х | ||||
| Х | Х | Х |
Примечания:
а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;
б) под "премиальным случаем" понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.
"С" неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.
"В-3"достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.
"В-2" кроме соответствия "в-3" предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).
"В-1" кроме соответствия "в-2" предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их.
"А" кроме соответствия "в-1" предлагает ценные улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.
"Звезда" кроме соответствия "а" предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.
Дополнительно, один раз в полугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.
Таблица 2.2.4. Форма оценки управленческого состава
| ФИО | Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции | Умение работать с клиентом | Обязательность в отношениях | Широта профессиональных знаний | Умение работать со своими сотрудниками | Всего |
| 50 | 30 | 30 | 30 | 20 | 160 | |
На основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях?. В этой связи были предложены следующие рекомендации.
Работа по определению эффективности организационного потенциала предприятия в первую очередь должна носить системный характер. Определение периодичности данных работ позволит своевременно внедрять инновации в работе предприятия, что обеспечивает конкурентоспособность организации в резко меняющихся условиях рынка. Критериями для выбора периодичности оценки будут следующие факторы:
1. Определение основных игроков на рынке консалтинговых услуг.
В рамках данного критерия рассматриваются только прямые конкуренты. Выбор более десяти прямых конкурентов, плюс анализ косвенных и/или потенциальных конкурентов может привести к распылению деятельности. Так, например, оценивая потенциального конкурента из IT-консалтинга с учетом угрозы выхода в сегмент "Управленческий консалтинг" в критериях оценки его возможностей, у предприятия не будет информации о его потенциальных возможностях, т.к ранее он себя на данном рынке ни как не проявлял. После определения ключевых конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ и упущений (Табл.2.3.1) [12] необходимо ежемесячно отслеживать их действия на рынке в отношении клиентов, трудовых ресурсов, поставщиков.