Работу логистической системы, построенной на принципах концепции "точно в срок", можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой - пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.
Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.
Теоретически идеальным размером заказа для базовой системы "точно в срок" является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за высоких затрат на сбыт и обработку каждого заказа.
Логистические системы, использующие принципы концепции "точно в срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции. [5]
В концепции "точно в срок" существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание.
В практической реализации концепции "точно в срок" ключевую роль играет качество продукции. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя принципы данной концепции и микрологистическую систему KANBAN в производство, изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в уже упоминавшуюся выше философию всеобщего управления качеством. Концепция "точно в срок" способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микрологистические системы, основанные на данном подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.
Современные технологии JIT и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, групповые технологии, превентивное гибкое автоматизированное производство, современные логистические системы всеобщего статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время такие технологии принято относить к новой версии концепции "точно в срок" - концепции JITII.
Основной целью логистической концепции JITII является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JITII, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.
Многие рассматривают систему JITкак нечто большее, чем просто способ управления запасами. Философия этого метода основана на отказе от излишков и стремлении к совершенству. Предполагается, что поставщики всегда будут стремиться к обеспечению своевременности поставок ресурсов и что эти ресурсы будут качественными, без дефектов. Также ожидается, что производственный процесс будет осуществляться с максимально возможной эффективностью. Это означает, что в производственном процессе не возникает непредвиденных перерывов, очереди и запасы на технологических переходах будут устранены, поскольку только время, котрое расходуется исключительно на осуществление технологических операций, рассматривается как создающее ценность. И хотя эти ожидания могут быть слишком идеалистичными и в реальности недостижимыми, они помогают становлению культуры управления, которая направлена на достижение качества и стремление к совершенству
Международные автомобильные перевозки являются более сложным процессом в организационном, технологическом и как следствие в управленческом аспекте по сравнению с перевозками в пределах одной страны.
Сложность международных перевозок вызвана необходимостью пересечения границ и таможенного регулирования грузопотоков, особенностями национального документооборота, инспекционными проверками технического состояния транспортных средств, соблюдения режима труда и отдыха водителей и прочими обстоятельствами. [4, стр.129]
Временные характеристики преодоления сложных обстоятельств международных автомобильных перевозок и соблюдения требований к данному виду перевозок имеют случайный характер, учёт которого особенно важен при проектировании доставки грузов, планировании и организации перевозок "точно в срок".
Основным источником случайности является маршрут, характеризующийся определённой протяжённостью, типом дорожного покрытия, местными ограничениями и другими параметрами. Составляющие перевозочного процесса являются случайными величинами, поэтому количественная оценка производится с использованием вероятностных характеристик.
Впервые подобная система была внедрена в авиационной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на "подчистку" недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем - дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основное производство.
Требовалось перестроить умы людей, приучить не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем - и кладовщику и директору. От складов до сборки налаживали определенный ритм, который позволял ежедневно выпускать определенное и все увеличивающееся количество самолетов. В годы войны, когда промышленность СССР полностью перешла на поточный метод производства, это позволило планировать, и совместно с широко применявшейся унификацией, стандартизацией, снижением цикла производства, простоя оборудования и постоянным повышением технологичности - гибко наращивать темпы производства.
"Мы пересмотрели все операции в цехе, начиная с момента поступления деталей в цех и кончая выпуском из цеха агрегатов, - вспоминал начальник монтажного цеха одного из заводов С.И. Смирнов. - Оказалось, что агрегаты около 40 процентов времени находятся без движения. Встал вопрос о составлении такой циклограммы, при которой они были бы все время в работе. Вокруг этой задачи была сконцентрирована работа планового и технологического бюро и руководства цеха. В результате нам удалось резко уплотнить рабочий день, сократить простои, перейти к выпуску агрегатов по часовому графику. Цикл прохождения агрегатов в цехе сократился более чем в три раза". [3]
Особая роль принадлежала созданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу многих цехов на заводах, выпуск основных узлов и агрегатов самолетов или моторов. Хорошо зная тот или иной цикл производства, работники диспетчерского отдела по количеству, например, крыльев или фюзеляжей, изготовленных в цехах, видели, нормально ли работает завод, или назревает срыв графика. Причем точно подсчитывали, через сколько дней может произойти срыв, выясняли причины, ставили в известность руководство главков и наркомата.
Диспетчерский отдел наркомата поддерживал связь непосредственно с директорами. И когда все шло по графику, дело ограничивалось разговором с директором. Когда что-то не ладилось, директор обязан был лично доложить об этом начальнику главка или наркому, тк лично спрашивали и с наркома конкретно: почему произошло отклонение от графика на таком-то заводе и когда график будет выполнен?