низкая
низкий средний высокий
Уровень подразделения по сравнению с рынком
Рис 3.1. Матрица аутсорсинга
Полученная матрица состоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам.[23]
Поле 1 – высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение – развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.
Поле 2 – высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
Поле 3 – высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.
Поле 4 – средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.
Поле 5 – средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.
Поле 6 – средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.
Поле 7 – низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае – ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.
Поле 8 – низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.
Поле 9 – низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение – выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.
На наш взгляд, компания в данный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятии работают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджмента качества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит от ее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования – это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.
В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.
Заключение
В последнее десятилетие интерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянно возрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годом доля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза и увеличилась с 9,5 до 25,9%.
Аутсорсинг – развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании, обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следует выделить снижение затрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышение качества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д. Суть данного подхода заключается в том, что в ведении компании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нее конкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольший опыт и знания.
Однако, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего, потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже и вспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, среди производителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построения открытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем в России, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идет более быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга, также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это и угроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и также угроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторы становятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что все научные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но, во-первых, инновационная деятельность современных компаний – это не только разработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и так называемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всей компании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже при проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).
В данной работе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга при осуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей на российском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей деятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций и отсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процесс от начала и до конца.
Кроме того, в работе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как уже было отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга в России является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации. Использование представленной в работе методики поможет минимизировать риск неудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.
В заключении хотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должна стремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболее полному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должна использовать те методы и формы организации деятельности, которые представляются ей наилучшими.
Библиографический список:
1. ГОСТ 3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород. Технические условия»
2. ГОСТ 99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 320 с.
4. Барашков Д. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004, № 4, с.37-44
5. Бобина М. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 11, с.77-83
важность