Смекни!
smekni.com

Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений (стр. 4 из 9)

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегриро­ванная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии пред­полагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалифи­кацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом дости­жения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Глава 2. Система управления персоналом предприятия.

2.1 Характеристика системы управления персоналом

предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную электротехническую продукцию. Из-за этого на ОАО “Самарский завод “Электрощит” скопились большие запасы готовой про­дукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) мож­но проследить по таблице 4. В 1994г. объем реализованной продукции по отношению к 1991 г. (в сопоставимых ценах) сократился на 60%, сред­няя заработная плата сократилась на 42%. Начался отток квалифициро­ванной рабочей силы.

В начале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1991 - 94 гг. и 1995 - 98 гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода оп­ределили так: “Реализация скопившейся на складах электротехнической


Таблица 4

Динамика объема реализованной продукции

Наименование показателей ( годы) 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Объем реализованпродукции (млн. руб.) В действительных це­нах 163,3 2090,5 18824,7 54044,0 184945 219265 330000 391700
в сопоставимых ценах 536585 447000 345000 228000 236100 269400 330000 362000
в % к 1991 г. 100 83,3 64,3 42,5 44,0 50,2 61,5 73,0

Таблица 5

Динамика структуры выпускаемой продукции

Структура выпускаемой N. годы продукции в % N. 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Электротехника 58,6 57,6 47 43,8 54 66.5 63,0 68,0
Профили и панели 30.1 34,2 36,8 35,9 28,8 19,3 16,9 19,0
Товары народного потребления 2,7 1,9 13.4 18,6 15,6 12,8 13.5 12,0
Прочая продукция 8,6 6,3 2,8 1,7 1,6 1,4 6,6 1,0
Итого 100 100 100 100 100 100 100 100
Доля новой продукции в общем объеме (%) - 8 12 14 19,6 54,4 30,9 40,0

продукции. Диверсификация производства”, для второго периода -“Увеличение выпуска электротехнической продукции на 12- 13%. Доведение объема реализации продукции до уровня не ниже 0,75 от объема 1991 г.

Результаты обоснования целей предприятия в целом и системы управле­ния персоналом как составной части предприятия легли в основу разработки комплекса взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению эффективности управления персоналом.

Ниже излагаются наиболее зна­чимые аспекты этого комплекса, характеризующие систему управления предприятия в целом и систему управления персоналом, как ее составной части, функционирующих в совершенно новых экономических и организационных условиях:

Для достижения целей первого этапа были реализованы следующие меры.

1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую нишу для электротехнической продукции на отечественном рынке - постав­ка оборудования для оснащения нефтяных и газовых месторождений, т.к. в следствии некоторого увеличения объема добычи нефти и газа и освоения

новых месторождений изменилась потребность в электротехнической ап­паратуре для обустройства месторождений.

2. Произведена диверсификация производства - освоен выпуск таких новых видов продукции, как строительные профили и настилы, профилиро­ванные строительные панели с утеплителем из пенополиуретана, гаражи, торговые павильоны и киоски, теплицы из перечисленных выше профилей и панелей, металлический штакетник, лопаты и т.п. Их доля в общем объе­ме производства увеличилась в 1.7 раза и достигла в 1994г. 54,5%. Ос­воено исполнение так называемых давальческих заказов по производству продукции из материала (металла) заказчика. Динамика изменения струк­туры выпускаемой продукции представлена в таблице 5.

3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за счет работников непромышленной группы).

В результате предпринятых действий удалось значительно сократить запасы ранее произведенной продукции. Изменилась структура выпускае­мой продукции. В итоге уменьшилась численность персонала, темпы паде­ния экономических показателей существенно снизились. Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно повысить каче­ство электротехнической продукции. Наиболее перспективным путем реше­ния данной задачи был переход на новые технологии и прогрессивное обо­рудование. Однако для реализации таких нововведений требовалось суще­ственно повысить уровень квалификации персонала. Поэтому в ходе вы­полнения первого этапа стратегический план управления персоналом был откорректирован и дополнен новыми деталями.

Рис. 4 Динамика численности рабочих промышленно-производственной сферы

Численность персонала


Численность персонала

Рис. 3.2 Динамика численности инженерно-технических работников и служащих

Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного по­вышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил рекомендовать перейти к новому пониманию роли персо­нала - как ресурса предприятия, а его развитие рассматривать как инвестицион­ный проект. Наряду со стратегическим планом производства и реализации про­дукции, финансовым планом, был разработан комплексный план повышения ка­чества продукции, развития и повышения эффективности производства с эконо­мической оценкой каждого мероприятия плана в целом. Обобщенный вариант структуры и содержания плана предусматривает следующие разделы:

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские, опытно-технологические и проектные работы;

- освоение новой техники;

- усовершенствование и модернизация продукции;

- внедрение передовой технологии, механизация и автоматизация производ­ственных процессов, погрузочно-разгрузочных и складских работ;

- улучшение качества выпускаемой продукции, сертификация, мет­рологическое обеспечение производства;

- обеспечение производства трудовыми ресурсами требуемого качества;

- улучшение условий труда, мотивация труда и техники безопасности;

- информационное обеспечение производства и стандартизация;

- охрана водоемов, воздушного бассейна и другие меры по экологии;

- маркетинг, реклама;

- экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- капитальное строительство, реконструкция, ремонт и благоустройство;

- пожарная безопасность.

Прогнозная оценка экономической эффективности комплексного пла­на производится по следующим показателям:

- затраты;

- прибыль всего:

в том числе:

• за счет увеличения объемов производства серийной продукции;

• за счет внедрения новой техники;

• за счет совершенствования технологий, модернизации;

• экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

• за счет совершенствования персонала

- прибыль последующих лет.

Оценка экономической эффективности разделов плана производится по следующим показателям:

- расчетная прибыль;

- затраты на внедрение;

- статьи затрат: (себестоимость, прибыль).

2.2. Функции системы управления персоналом.

Для реализации плана руководство стратегическим планированием и управлением персоналом было централизовано и возложено на заместите­ля генерального директора предприятия по перспективному развитию, ре­конструкции и персоналу. Данная мера прямо вытекала из анализа целей задач предприятия в целом, но была не единственной. В 1994-95 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в которой бы­ло предусмотрено четыре направления: производственное (подготовка производства, диспетчеризация, техническое обеспечение), коммерческое (маркетинг, сбыт, планирование, финансирование, экономика), техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии), перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, инженерные сети, персонал, соцкультбыт).