2. Типы бюджетов по степени длительности. Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
Краткосрочный бюджет. Оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является квартал. Это совпадает с периодичностью составления налоговой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:
• обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей;
• отсутствие корректировки. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.);
• глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства;
• высокая степень детализации бюджетных показателей;
Бюджет развития. Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
• обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
• возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей.
• выборочный характер контрольно-стимулирующей функции;
• меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.;
• наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. При составлении инвестиционного бюджета на текущий период планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня(на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития.
Индикативный «скользящий» бюджет. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, то есть в начале года принимаются всего два бюджета ‑ бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на Iквартал. После истечения Iквартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (Iквартал следующего года), после истечения IIквартала ‑ IIквартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.
3. Структура бюджета предприятия.
Сводный бюджет (masterbudget) ‑ план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов ‑ операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет ‑подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период.Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня::
1. Бюджет продаж— подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
2. Бюджет производства ‑подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
3. Бюджет готовой продукции ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
4. Бюджет закупок ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.
5. Бюджет постоянных расходов ‑ подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных (административных) и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Инвестиционный бюджет ‑ подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
Финансовый бюджет ‑подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Цель финансового бюджета ‑ планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле ‑ баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Тема 3. Методики бюжетирования
1. Методика финансовой структуризации
2. Методика моделирования бизнес-процессов
1. Методика финансовой структуризации. Методика бюджетирования на основе финансовой структуризациизаключается в следующем. На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию, т.е. разрабатывается бизнес-модельфинансовой структуры.
Если на предприятии не разработана модель организационной структуры,которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании, то начинать следует именно с этого.
Это своего рода управленческая инвентаризация.
На основании организационной структуры разрабатывается финансовая структура предприятия, которая содержит схему центров финансовой ответственности и их организационный состав.
С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель дает ответ на вопрос ‑ кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры ‑ кто и сколько зарабатывает и тратит.
После завершения построения организационной и финансовой структуры и проработки всех регламентов бюджетирования можно переходить собственно к бюджетированию.
Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно на предприятии продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей.
Самыми распространенными на практике являются два основных методических подхода к составлению бюджетов:
1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком ‑ то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.
2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.
2. Методика моделирования бизнес-процессов. Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов получила название методики ABB (Activity-BasedBudgeting). Этот метод менее распространен и применяется теми предприятиями, которые уже используют традиционный метод бюджетирования и внедрили у себя процессное управление. Традиционный метод перестает их устраивать с точки зрения эффективности, так как у этих предприятий возникает необходимость планировать и оценивать свои процессы.