Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.
Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.
Собеседования можно классифицировать по следующим признакам:
а) по месту в процессе отбора персонала:
1) предварительное,
2) окончательное;
б) по числу участников:
1) один представитель организации и один кандидат («один на один»),
2) один представитель организации и несколько кандидатов,
3) несколько представителей организации и один кандидат,
4) несколько представителей организации и несколько кандидатов;
в) в зависимости от рассматриваемых вопросов:
1) биографическое,
2) ситуационное;
г) в зависимости от структурированности собеседования:
1) неструктурированное (в виде беседы),
2) структурированное,
3) жесткое (в виде «допроса»).
Любое собеседование состоит из нескольких стадий: предварительная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обмену информацией, завершение, оценка.
Предварительнаяподготовкаимеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необходимо определить шкалу оценок. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества, свои способности, позволить человеку «раскрыться» и проявить себя. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.
Основнаячастьсобеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слушать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидатадолжна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.
Наем персонала можно понимать вшироком и узком смысле слова.
Наем персонала в широком смысле - этовид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место ворганизацию.
Наем персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.
Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.
Учитывая форму собственности предприятия, статус работника может быть различным. Он может быть работающим собственником (акционером) или наемным работником.
Как собственник, он, как минимум, имеет три основных права:
- на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);
- на дивиденды;
- на ликвидационную квоту.
Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, установленного на предприятии в соответствии с разделом VIII Трудового кодекса РФ, который может включать следующие разделы:
- общие положения;
- порядок приема и увольнения работников;
- права и обязанности работодателя и работников;
- рабочее время и время отдыха;
- поощрения за успехи в работе;
-дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины и т.д.
Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения, в силу их актуальности для ряда предприятий.
Основной задачей найма персонала является удовлетворение потребностей фирмы в новых сотрудниках.
При найме персонала организация прежде всего должна ответить на следующие вопросы:
а) скольких работников и какой квалификации организации требуется дополнительно нанять из внешнего рынка труда;
б) какие источники, пути и методы отбора персоналаиспользовать;
в) сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала;
г) сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организации;
д) какова эффективность найма персонала?
Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как:
а) мониторинга рынка труда;
б) качества вакансии;
в) количества вакансий;
г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда;
д) источников найма персонала;
е) путей покрытия потребности вперсонале;
ж) жесткости критериев отбора;
з) срочности закрытия вакансии;
и) ошибок, допущенных работодателем;
к)организации процесса подбора персонала;
л)организации процесса отбора персонала.
Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:
- собственной службой управления организации;
- с помощью специализированных организаций, занимающихся
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления
персоналом.
Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привлечения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).
Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).
Существуютдва источникаформированияперсоналаорганизации:внутриорганизационныйрыноктруда(т.е.работникисамойорганизации)и внешнийрыноктруда (т.е.работники,находящиесязапределамиорганизации и неимеющиеснейсвязей).
Для закрытиявакансийпутемиспользованиявозможностейвнутриорганизационногорынкатруданеобходимоорганизоватьпроцедурупоискасиспользованиеморганизационныхсредствинформирования:информационной
локальнойкомпьютернойсети,рекламного стенда,внутриорганизационнойгазеты,гдеуказываютсявакансия, требованиякней,отделиструктурноеподразделение,вкотороедолженобратитьсякандидат.
Преимуществоподбораперсоналаспомощьюсвоихсотрудников заключается внизкихиздержкахнапоискипривлечениеперсонала,ввысокойстепенисовместимостиперсонала.Егонедостатки:работники,рекомендующиесвоихзнакомых,неявляютсяспециалистамивобластиотбораперсонала,невсегда, четкознаюттребованиярабочегоместа,условия работы ит.д.,чтоможетпривестиктому,чтопрофессиональныенавыкирекомендуемогоработниканебудутсоответствоватьтребованиямработы.Использованиеисключительноэтогометода можетпривестикразвитиюсемейственностиикумовства—явлений, неспособствующихпрогрессуорганизации.Какправило,уволитьзнакомыхизорганизациивсегдатруднеесморальнойточкизрения,чем незнакомыхранееработников.
Внешнийрыноктрудаимеетразличныеисточникипривлечения персонала,ккоторымможноотнестиследующие.
Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.