стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);
возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);
характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);
микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных - внутренний).
Прежде чем формировать подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными.
5. Управление по отклонениям
Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое получает все более широкое распространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.
Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.
Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. С помощью постоянных специальных наблюдений и контроля отследить критические значения показателей не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого же исполнители работают самостоятельно.
Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на подчиненных. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.
В основе управления по отклонениям лежит долгосрочная стратегия и разработанная в соответствии с ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение и выявление отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.
Таким образом, руководители часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их “на коротком поводке”, своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические замечания и пресекать их попытки переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.
В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятия решений: в результате при нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.
Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия.
6. Теоретическая часть
Рассмотрим систему контроля на примере предприятий:
ООО "Интеллектуальные системы безопасности - ИСС"
На этой фирме происходит заказ, доставка и входной контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением платы NISS-card и коммутационной панели, поступают по импорту из-за рубежа. Плата NISS-card и коммутационная панель производится на одном из конверсионных предприятий г. Москвы по заказу ИСС с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.
В случае несоответствия тактико-технических характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются и возвращаются производителю. Входной контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.
ОАО "Хлебная база"
Контроль качества поступающего на переработку зерна и выпускаемой продукции производится ежедневно специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.
Ежеквартально “Ростест-Тула” (государственный орган по сертификации) производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.
Для обеспечения санитарно-гигиенической чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Оборона”.
Безопасность и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора в г. Туле).
Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.
Контроль на фирме ‘Мацусита’
В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам внедрения. Продуманная система наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля.
Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D.
Оценки класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования.
Политика оценок продолжается в течение длительного времени, и после получения постоянно оценок A, B, прекращается.
Контроль планирования на фирме “Амэлектрик”
Контроль над выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.
Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения, являются: